Компании, внедряющие ESG-стандарты, вынуждены ужесточать и критерии отбора поставщиков: чтобы выпускать «устойчивую» продукцию, необходимы сырье и компоненты, которые также производятся в соответствии с требованиями ESG. Найти поставщиков, обеспечивающих такое соответствие, нелегко: ESG-трансформация только начинается. Компаниям приходится идти на удорожание закупок, а также разрабатывать собственные правила для выбора источников сырья и комплектующих.

Компании—приверженцы ESG-принципов демонстрируют более быстрый рост продаж, чем другие игроки в своем сегменте, говорится в публикации «Покупая в более устойчивой цепочке создания стоимости» на сайте McKinsey от 21 сентября 2021 года. Разница составляет в среднем 10–20%: современные покупатели охотнее выбирают экологичную продукцию и готовы за нее доплачивать. За счет особого внимания к операционной эффективности и снижению отходов на 5–10% сокращаются и издержки таких компаний. Однако экологический и социальный след бизнеса «выходит далеко за пределы его собственных стен», отмечают эксперты McKinsey. От 80% до 90% выбросов парниковых газов, которые производит компания, относятся к категории Scope 3 (охват 3), то есть ко всему жизненному циклу товара: от закупки сырья и его доставки до продажи, использования, утилизации, при этом учитываются даже поездки сотрудников в офис и командировки. Две трети этих выбросов обычно связаны с цепочкой поставок, отмечают в McKinsey. Поэтому поиск поставщиков, которые придерживаются ESG-стандартов, становится важной задачей для компаний. Россия находится на ранней стадии ESG-трансформации бизнеса, отмечает основатель ESG Consulting Екатерина Герус. На этом этапе необходимы инвестиции в адаптацию к новым принципам и рано говорить о результатах. Однако процесс идет. «По разным оценкам, на 60–80% устойчивость или ее отсутствие обусловлены поставщиками. Проверять их по ESG-факторам — необходимость. Ряд российских компаний — металлургическая, химическая промышленность — уже предъявляют поставщикам ESG-требования»,— отмечает Андрей Черногоров, руководитель экспертного центра ESG-трансформации «Деловой России», гендиректор Bidzaar. Вопрос соответствия особенно актуален для экспортеров, отмечает директор направления СРМ компании «Лига цифровой экономики» Юлия Захарова. «Им нужно доказать, что они действительно выполняют ESG-требования. Приходится проходить через процедуры контрольных закупок, дополнительные аудиты для иностранных партнеров, которые хотят быть уверенными, что принципы действуют не только на бумаге. Часть игроков, естественно, не была готова к такому радикальному внешнему ESG-аудиту. Отставание в сфере ESG для некоторых компаний уже ведет к потере конкурентоспособности»,— говорит она.

По данным опроса McKinsey, который проводился среди топ-менеджеров крупных европейских компаний, только 20% респондентов используют соответствие принципам ESG в качестве основного критерия отбора или проверки поставщиков. Одна из проблем расширения такой практики — отсутствие необходимых инструментов, навыков и данных у директоров по закупкам, считают в McKinsey: «70% участников опроса заявили, что в их организации не понимают, где в их цепочке создания стоимости генерируются выбросы категории Scope 3, для 90% респондентов трудно определить верные действия в стратегии ESG, и почти три четверти не знали, какие цели ESG необходимо ставить». С похожими проблемами сталкиваются и в России. «Пока у игроков отсутствует четкое понимание, что такое ESG и как его соотнести с операционной деятельностью и стратегическими целями. На государственном уровне повестка только формируется, а без индустриальных стандартов даже крупным игрокам тяжело самостоятельно внедрять эти подходы в свои процессы»,— говорит Юлия Захарова. «Тема ESG, в особенности для стран СНГ, относительно новая. Компании только начинают фокусировать внимание и формировать бюджеты этого направления, им еще предстоит определиться с приоритетами и подстроить собственные бизнес-процессы под критерии устойчивого развития»,— отмечает Нодирбек Юлдашев, глава отдела корпоративного развития компании AKFA Group.

Для повышения устойчивости закупок эксперты McKinsey рекомендуют встроить критерии ESG в стандартные процессы выбора поставщиков, организации закупок и управления поставками и обучать этому специалистов. Похожие рекомендации дают и российские эксперты. «Сначала необходимо внедрить систему ESG-оценки поставщиков,— говорит Екатерина Герус.— Целесообразно разработать и опубликовать кодекс ответственных закупок, который будет содержать основные экологические и социальные требования компании к поставщикам. Понятно, что сейчас немногие компании способны на 100% соответствовать ESG. Начинать надо с просвещения поставщиков в области ESG и помощи им в трансформации, не устанавливая жестких требований. Однако надо четко определить период, в течение которого поставщики должны измениться». По словам Екатерины Катлабуги, начальника отдела поддержки продаж компании Oberon, система оценки поставщиков по критериям ESG может состоять из формирования к ним требований, анализа отчетности, разработки опросника (системы показателей) и оценки при отборе, можно проводить анкетирование по вопросам охраны окружающей среды, социальной ответственности, менеджмента и на этой основе оценивать их с точки зрения применения принципов ESG. Андрей Черногоров считает, что если поставщик только сегодня услышал термин ESG, но поверил в него и готов меняться, то это уже можно засчитать как устойчивость. «Но как ESG-рейтинг заемщика не отменяет актуальность обычных кредитных рейтингов, так и оценка поставщиков по ESG-критериям не отменяет стандартную проверку на добросовестность и финансовую состоятельность»,— предупреждает эксперт.

Чтобы внедрять ESG повсеместно, а не только в отдельной компании, нужны единые стандарты, считает Юлия Захарова. Пока же игроки пытаются либо разработать собственные правила и регламенты, либо применять различные действующие международные стандарты. В итоге каждая организация может предъявлять уникальные требования к устойчивым поставкам. «Поставщики будут вынуждены прорабатывать и предоставлять каждому клиенту свои особые подтверждения выполнения целей ESG,— говорит госпожа Захарова.— Компании должны выработать единые правила достижения целей устойчивого развития по всей цепочке поставок». Как отмечает Екатерина Катлабуга, процесс уже идет. В экспертной палате «Деловой России» запущен профильный центр ESG, который помогает российским компаниям совершенствовать ESG-показатели. В ближайших планах — подготовить ESG-стандарт закупочной деятельности и ввести его в практику. Важную роль в повышении устойчивости закупок играет и цифровизация, но она также нуждается в проработке стратегии работы с данными, считает Юлия Захарова: «Только после этого нужно переходить к сложным расчетам, таким как, например, определение в конечной продукции доли выбросов личного автотранспорта сотрудников поставщика. Потенциально можно рассмотреть использование смарт-контрактов и более широкое применение блокчейна для обеспечения контролируемости исполнения заявленных параметров». Колоссальные дополнительные возможности для оптимизации логистических цепочек и сокращения расходов дают предиктивные модели и технологии искусственного интеллекта (ИИ), добавляет генеральный директор DIS Group Павел Лихницкий. Появляются и первые цифровые решения в этой сфере. В России площадка Bidzaar предоставляет возможность выбора поставщиков, прошедших ESG-сертификацию. По словам Екатерины Герус, в Европе популярностью пользуются сертификация поставщиков EcoVadis и такие решения, как Aravo — система управления эффективностью и рисками третьей стороны на базе интеллектуальной автоматики. Другим партнером EcoVadis является Coupa Software — поставщик решений для управления расходами бизнеса (BSM). Они предлагают облачную платформу BSM, объединившую организации с большим количеством поставщиков по всему миру. Платформа позволяет получать подробную информацию о поставщиках, добиться экономии и устойчивости. Еще один пример — цифровые решения компании GEP, помогающие повышать операционную эффективность и обеспечивающие прозрачность цепочек поставок. Однако следует учесть, что для компаний, внедряющих ESG-подходы, неизбежно увеличение стоимости закупок — по крайней мере на начальном этапе, считает Юлия Захарова: необходимо проверять выполнение всех метрик, подтверждающих, что поставщик действительно соблюдает ESG-требования. «Многим компаниям на этом пути предстоит принять сложное решение — отказаться от выгодного финансово, но неустойчивого поставщика,— соглашается Екатерина Герус.— В этой ситуации можно выработать тактику постепенного отказа от неустойчивых поставщиков, понимая, что тем самым компания сокращает свои риски, увеличивает качество продукции, что в будущем окажет положительное влияние на ее бизнес». Источник: https://www.kommersant.ru/doc/5118125 Автор: Наталья Горова

До 80% российских IT-специалистов планируют в ближайшие два-три года сменить работу. Причем 80% сотрудников цифровой сферы хотят работать удаленно в компании, которая не имеет физического присутствия в России, а 60% готовы и на переезд в другую страну, показал опрос BCG. Грозит ли России дефицит IT-специалистов? Эксперты сообщили «НГ», что он уже случился, и посоветовали предлагать специалистам действительно привлекательные условия: удаленный формат, гибкий график, высокую зарплату, карьерный рост. Главное – чтобы воздействовать на таланты, контактирующие с Западом, не стали методом кнута. Около 78% сотрудников цифровой сферы в России, принявших участие в глобальном опросе консалтинговой компании BCG, планируют сменить работу через два-три года. А 43% уже активно ищут новое место. Опрос проводился совместно с глобальным альянсом рекрутинговых интернет-сайтов среди почти 10 тыс. респондентов из разных стран, работающих в цифровой сфере; в РФ соорганизатором стала платформа HeadHunter (HH), в исследовании приняли участие более 800 российских респондентов. Что именно подталкивает российских IT-специалистов к поиску новой работы? Желание получить лучшие возможности для карьерного роста – на это указали 62% опрошенных. Другие популярные причины – негативные перспективы на текущем месте (48%) и ощущение, что на текущей работе их недооценивают (47% голосов). «Большинство сотрудников цифровой сферы из России открыты для виртуальной мобильности», – выяснили исследователи. Так, 80% опрошенных в РФ IT-специалистов хотят работать удаленно на работодателя, который не имеет физического присутствия в России. В топ-3 стран для поиска удаленной работы у российских айтишников вошли США, Германия, Канада. Для сравнения: в среднем по миру стремятся к удаленной работе на работодателя не из их страны 68% респондентов. Российские IT-специалисты демонстрируют также высокую готовность физически переехать за границу для работы: об этом сообщили 60% опрошенных. В данном случае тройка стран выглядит примерно так же, как и для поиска удаленной работы, но места распределились иначе: Германия, США, Канада. Для сравнения: в среднем по миру о готовности переехать в другую страну ради работы сообщили 55% опрошенных IT-специалистов. «Цифровые таланты из России предпочитают гибридную модель работы, хотят иметь гибкий график», – отметили исследователи. Так, примерно 93% респондентов выступили за полностью или частично удаленную работу, 78% за полностью или частично гибкий график. В списке рабочих предпочтений и приоритетов цифровых талантов в РФ на первом месте – финансовая компенсация: зарплата, бонусы. В среднем по миру первая строчка у «хорошего баланса между работой и личной жизнью». Но также российским специалистам важно иметь возможности обучения и освоения новых навыков, важно, чтобы работа была интересной. Грозит ли России при таких настроениях IT-специалистов дефицит цифровых кадров? Данные представителей рынка труда показывают, что он уже случился. Сейчас число открытых на hh.ru вакансий для IT-специалистов на 72% превышает показатели осени прошлого года, сообщила в материалах исследования директор департамента аналитических бизнес-решений hh.ru Наталья Данина. Весь 2021 год отмечен взрывным ростом IT-вакансий, «при этом сохраняется острый дефицит IT-кадров, резюме прирастают в среднем на 5%». «Россия уже давно столкнулась с дефицитом IT-специалистов, еще несколько лет назад», – сказала «НГ» руководитель практики Hitech компании ANCOR Елена Иванчихина. «На данный момент на российском рынке уже фиксируется дефицит IT-специалистов. На протяжении последних нескольких лет компании активно внедряли процессы автоматизации и диджитализации, а пандемия и локдаун еще больше стимулировали эти процессы», – подтвердила консультант практики IT&Telecoms в Санкт-Петербурге международной рекрутинговой компании Hays Екатерина Пачковская. Эксперты особо подчеркнули: интересные проекты есть как у международных, так и у российских компаний. Например, по уточнению Иванчихиной, в РФ активно развиваются технологии искусственного интеллекта, интернета вещей, много стартапов. «Так что нельзя говорить о каком-то массовом оттоке российских специалистов к иностранным работодателям», – считает эксперт. «Аргументом в пользу работы в отечественных компаниях служит фактор ускорения темпов цифровизации и, как следствие, появление большого количества крупных, интересных проектов, в которых есть реальная возможность для быстрого карьерного роста, – обратила внимание директор по развитию бизнеса Proto Group Надежда Фердман. – По опыту работы с иностранными производителями программного обеспечения можем сказать, что быстрый карьерный рост за рубежом практически невозможен». Дефицит IT-специалистов связан сейчас не столько с оттоком кадров в штат зарубежных компаний, сколько с высокими темпами развития цифровизации в стране, согласилась директор по персоналу и организационному развитию сервиса Работа.ру Юлия Санина. Хотя работодателям в РФ действительно следует задумываться над тем, как привлекать и удерживать перспективных специалистов. «Российским компаниям необходимо либо быть «в рынке», либо растить собственные кадры. Но второй вариант – намного медленнее. Основные тренды рынка IT – это современный стек технологий (набор инструментов, применяющихся при работе в проектах. – «НГ»), удаленка, рост зарплат. Игнорирование этих реалий отечественными компаниями приводит к дефициту IT-кадров у них», – пояснила Иванчихина. «Мы проводили исследование с целью выявить, что IT-специалистам важно при отклике на вакансию. Самым значимым фактором ожидаемо стал размер заработной платы. Зарплату отметили 80% IT-специалистов, – сообщила Пачковская. – Чуть больше половины – 54% респондентов – называют проекты, над которыми предстоит работать». Еще 37% значимым фактором считают график работы, 34% – репутацию работодателя и отзывы сотрудников, 32% считают важной возможность карьерного роста, добавила эксперт. На дефицит кадров указывают и сами представители цифровой сферы. «Спрос на IT-специалистов действительно превышает предложение. Дефицит кадров ощущается как по относительно новым направлениям, таким как Data Science и DevOps, так и по вполне «классическим», например в разработке или даже в IT-рекрутменте», – сообщил «НГ» руководитель центра экспертизы по управлению персоналом в «Лаборатории Касперского» Кирилл Ширяев. Нехватка может образовываться по разным причинам в зависимости от конкретного направления или компании. «Если же говорить про рынок в целом, то здесь сегодня сложилась интересная ситуация: если в прошлом году, во время пандемии, многие компании замедлили рост в том числе с точки зрения найма, то в 2021-м мы наблюдаем заметную активизацию на рынке труда. Сейчас IT-специалисты нужны буквально всем, не только технологическим компаниям», – говорит Ширяев. При этом, как говорит эксперт, российские компании сегодня действительно конкурируют за таланты не только с другими компаниями на локальном рынке, но и с крупнейшими зарубежными гигантами и небольшими стартапами. И как пояснил Ширяев, «если работодатель хочет привлекать хороших IT-специалистов, его целостное предложение с точки зрения задач, перспектив, заработной платы и компенсации должно быть не ниже уровня зарубежных компаний, конкурирующих с ним за таланты». «Отрасли на сегодняшний день прежде всего не хватает разработчиков программного обеспечения (ПО): как квалифицированных с редкими компетенциями, так и средних кодировщиков. Переобучить разработчика с опытом работы на одной платформе для работы на другой не так сложно, как найти того, кого нужно переобучить», – пояснил «НГ» директор регионального инжинирингового центра SafeNet Национальной технологической инициативы Денис Кувиков. По его мнению, проблему не решить каким-то одним действием, например увеличением квоты бесплатных мест для IT-студентов, хотя это уже дало свой эффект. «Нужно повышать уровень преподавания информатики в школах, увеличивать заработную плату учителям и преподавателям в вузах. Помимо этого государству нужно создавать условия, стимулирующие частный бизнес тратить время своих разработчиков ПО на повышение квалификации преподавателей и на переподготовку инженеров из разных сфер деятельности, чтобы привить им современные навыки программирования», – перечислил эксперт. «Отъезд в целом 10–15 тыс. программистов создает угрозу утраты возможности для России стать одним из активных игроков на новых глобальных рынках», – считает Кувиков. Поэтому, по его словам, важно создать благоприятную нормативную и правовую среду для ведения глобального IT-бизнеса из России, тем самым поощряя и разрешая разработку и внедрение технологий нового технологического уклада. Между тем, как уточнил эксперт, на фоне пандемии за год совокупный штат разработчиков ПО в РФ уже увеличился на рекордные 12%, достигнув около 200 тыс. человек. Для бесшовной цифровой трансформации экономики РФ требуется значительный кадровый ресурс, при этом, как пояснил гендиректор DIS Group Павел Лихницкий, технологии развиваются очень быстро, а система образования не успевает под них подстраиваться. Кроме того, некоторые позиции теперь предполагают наличие компетенций из смежных областей. «Так, Data Scientist прежде всего должен хорошо владеть математическим аппаратом и уметь программировать. Также от него все чаще требуется хорошее знание бизнеса, а иногда и навыков инженера по данным, – привел пример эксперт. – Пока этому мало где учат». «Будущее кадровой подготовки для цифровой трансформации – за партнерским сотрудничеством бизнеса и вузов как в создании лабораторий на базе университетов, так и в совместном проведении бесплатных курсов, стажировок, лекций и прочих мероприятий», – считает Лихницкий. Насколько высоки шансы российских айтишников завоевать зарубежный рынок? «Шансы получить желаемую работу высоки. Зарубежные компании часто сами пытаются привлечь российских IT-специалистов, предлагая приветственные бонусы в несколько тысяч долларов, вид на жительство в новой стране, высокие зарплаты», – говорит Юлия Санина. Однако не все специалисты хотят уезжать из родной страны, а некоторым мешает недостаточный уровень знания иностранных языков. «Не все кандидаты владеют английским языком на минимально необходимом уровне», – соглашается Пачковская. Да и конкурс на иностранную и удаленную позицию часто более сложный, если только работодатель не смотрит таргетированно именно российских специалистов. Как считает управляющий директор Авито Работы Артем Кумпель, сказываются разница культур, языковой барьер, нехватка социализации на новом месте, страх провала. Эти факторы останавливают большой процент людей в их стремлении устроиться на новую работу в другой стране. «Согласно стандартной воронке найма, небольшая доля желающих доходит до конца», – уточнил эксперт. «Кстати, среди тех, кто решился и уехал, мы отмечаем высокий процент вернувшихся, – добавила Санина. – Это те, кто не смог привыкнуть к новому быту, менталитету, корпоративной культуре». Источник: https://www.ng.ru/economics/2021-11-30/1_8314_it.html?utm_source=yxnews&utm_medium=desktop&utm_referrer=https%3A%2F%2Fyandex.ru%2Fnews%2Fsearch%3Ftext%3D

ITweek, 28.12.2020 Александр Тарасов, управляющий партнёр DIS Group Позиция директора по данным (CDO) уже давно играет важную роль во многих компаниях. При этом рынок до сих пор не пришёл к единому пониманию целей, обязанностей, KPI и полномочий для этой позиции. Даже место в корпоративной структуре для CDO до конца не определилось. Где-то директор по данным возглавляет собственное независимое подразделение, где — работает в ИТ или финансовом отделе. Такие значительные различия возникли из-за того, что чаще всего должность CDO появлялась в той части корпоративной структуры, где управление данными на тот момент нужно было больше всего. Поэтому не удивительно, что задачи, которые стоят перед директором по данным, могут быть очень разнообразными: от управления ИТ-системами до управления формированием финансовой отчётности.

Исследовательская компания IDC летом 2020 года по заказу компании Informatica провела масштабное исследование роли CDO в компании, приоритетов, KPI и проблем директоров по данным. В исследовании приняли участие более 1200 CDO и сотрудников их офисов со всего мира. По итогам исследования аналитики IDC выделили четыре типа директоров по данным: с фокусом на Data Governance, на аналитику, на оптимизацию операционных процессов и на инновации. К первому типу, согласно IDC, относится директор по данным с фокусом на Data Governance. Он ориентирован на мониторинг корпоративных данных, управление ими, а также на консультирование других сотрудников по этим вопросам. В большей степени этому CDO приходится решать проблемы с защитой данных, обеспечением их конфиденциальности, поиском и исправлением ошибок в информации. Чтобы справиться с этими проблемами, этот тип CDO может использовать методики, политики и системы отчётности. Второй тип — директор по данным с фокусом на аналитику. Он стремится повысить прибыль, продуктивность и эффективность деятельности компании. Главные его приоритеты — аналитика и отчетность по продуктам, клиентам, операциям и рынкам. Среди проблем, с которыми при этом приходится сталкиваться: необходимость унифицировать бизнес-процессы, обеспечить прозрачность работы с корпоративной информацией, обеспечить качество данных, их точность, а также — возможность эффективно стоить прогнозы. Справиться с этими проблемами может помочь разработка и развертывание аналитических моделей поверх корпоративных платформ для поддержки и автоматизации, и принятия решений в бизнес-подразделениях. Третий тип — директор по данным с фокусом на оптимизацию операционных процессов. Он стремится обеспечить удобство и доступность данных, эффективность их использования. Ему приходится бороться с неэффективностью тех или иных процессов, их несогласованностью между собой, а также необоснованными затратами. Оптимизацию операций с данными этот CDO обычно проводит, внедряя новые инфраструктуры, инструменты, технологии, процессы и системы. Четвёртый тип — директор по данным с фокусом на инновации. Его главные приоритеты — повысить прибыль, снизить затраты, внедрить инновации в организации. Ему приходится сталкиваться с проблемами в области автоматизации, несовершенствами корпоративной культуры, обучения сотрудников и управления знаниями. Добиться своих целей и принести ощутимую пользу бизнесу ему помогает креативный подход к использованию данных, аналитики, ИТ и организационным изменениям.

Аналитики IDC также дают очень полезные, на мой взгляд, рекомендации директорам по данным в том, что касается технологий. Например, директору по данным с фокусом на аналитику рекомендуется внедрить технологии профайлинга данных, обеспечения качества данных, обработки данных и их обогащения. Также важно выстроить карты данных и потоки процессов, которые с этими данными связаны. Кроме того, большое значение стоит уделить технологиям каталогизации данных и технологиям защиты корпоративной информации. Директор по данным с фокусом на оптимизацию операционных процессов в первую очередь должен обратить внимание на технологии управления мастер-данными и технологии обеспечения качества данных. Полезно будет и внедрение каталога данных с искусственным интеллектом для автоматизации, а также бизнес-глоссария корпоративных терминов. Директору по данным с фокусом на инновации IDC рекомендует прежде всего задуматься о технологиях защиты данных (маскирование, шифрование и управление чувствительными данными). Не менее важно выстроить карты данных, потоки процессов для лучшей аналитики и понимания пользы от данных для бизнеса. Многие проблемы этого типа CDO помогут решить каталог данных и бизнес-глоссарий корпоративных терминов. Директор по данным с фокусом на Data Governance также должен в первую очередь обеспечить надёжную защиту данных. Кроме того, для этого типа CDO важны технологии управления метаданными, построения карт данных, каталогизации и пр.

В каких-то компаниях будет достаточно одного директора по данным при условии, что он сможет быстро и безболезненно переключаться между ролями всех четырёх типов. Если же компания крупная, с развитой экосистемой партнёров, большим объёмом аналитики и отчётности, оптимально нанять несколько CDO. При этом важно, чтобы управление данными в компании в целом курировал кто-то на уровне совета директоров. По моему мнению, для компаний реального сектора скорее подойдут директора по данным с фокусом на аналитику. Для государственных организаций — с фокусом на Data Governance. Для изначально цифровых компаний — с фокусом на инновации. Что же касается CDO с фокусом на оптимизацию операционных процессов, без них не обойтись ни одной компании. Источник: https://www.itweek.ru/management/article/detail.php?ID=216330

Computerworld, 19.11.2020 Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group и член экспертного совета CDO Award, – о том, что нынешние директора по данным все чаще выходят за пределы ИТ-департамента. Они подчиняются бизнес-руководителям, имеют бизнес-ориентированные показатели эффективности, а их задачи становятся все более «политическими». Если пару лет назад роль директора по данным и функции офиса данных чаще всего имели отношение к деятельности ИТ-подразделения, то сейчас картина кардинально изменилась. Согласно последнему исследованию, проведенному IDC по заказу компании Informatica, 80% CDO подчиняются бизнес-руководителям, иногда даже напрямую первому лицу компании, и имеют соответствующие бизнес-ориентированные показатели эффективности. Мы побеседовали об изменениях в подходах компаний к организации работы с данными с Александром Тарасовым, управляющим партнером DIS Group и членом экспертного совета CDO Award . – Какие изменения в последнее время наблюдаются в настроениях CDO, их статусе и функционале? Важно понимать, что CDO — позиция не слишком новая, но в ней по-прежнему много неизвестного. Как показывает опыт, при некоторой общности взглядов на то, что данные становятся главным активом, подходы организаций все-таки остаются различными. На позицию CDO влияет множество факторов, связанных с историко-культурными ценностями конкретной компании. На этапе завершения цифровизации должен быть построен с той или иной степенью точности цифровой двойник компании. Однако организационные и процессные модели компаний далеки от совершенства. До 70% их инвестиций так или иначе направлены на модернизацию процессов: повышение их скорости, поиск скрытых резервов и внутренних инсайтов. Это значит, что организационно-процессные модели далеки от идеала. Если в такой ситуации создавать цифрового двойника, то компания «унаследует в цифре» все существующие проблемы. Более того, при оцифровке эти недостатки «подсвечиваются», становятся еще более очевидными. Это становится проблемой CDO как человека, отвечающего за функцию управления данными. А проблема выходит за пределы данных и превращается в новое прочтение классической задачи: «подружить всех между собой и сделать процессы оптимальными». Многие задаются вопросом: какая у CDO главная задача? И 65% отмечают, что он в первую очередь является коммуникатором. В конечном итоге все сводится к задаче модератора дискуссий между подразделениями об унификации бизнес-терминов и показателей, методик их формирования и расчетов. Таким образом, начиная разговор о данных, мы очень быстро вторгаемся на территорию бизнеса. – А что говорят в России? Около 90% CDO, с которыми мне приходилось разговаривать, заявляют о коммуникациях как о своей главной задаче и в целом о «политической» направленности своей работы внутри компании. К сожалению, при этом они отмечают недостаток внимания со стороны первых лиц: их по-прежнему воспринимают как модное и перспективное, но все-таки ИТ-ответвление. Нынешняя пандемическая ситуация должна ускорить процесс становления CDO: именно переход в цифровые каналы выводит их действия на повестку дня. И есть надежда, что в момент построения цифрового двойника компании голос CDO будет услышан. Институт CDO в России хоть и молодой, но уже состоявшийся. А по квалификации и уровню компетенций наши специалисты ничуть не уступают западным. Вопрос лишь во влиянии. Господа, обратите на это внимание: в цифровой трансформации надо переходить от лозунгов к практике. Фактически это означает: дайте CDO необходимые им полномочия, относитесь к директорам по данным как к бизнес-партнерам. – Какие приоритеты сейчас ставятся перед CDO, к чему привязаны их KPI? По данным исследования, проведенного IDC совместно с Informatica, около 80% CDO имеют бизнес-ориентированные KPI: увеличение прибыли, сокращение затрат, улучшение качества обслуживания. Три года назад, во время предыдущего исследования, бизнес-метрики имели лишь 15% CDO, а остальные ориентировались лишь на качество данных. Можно ли говорить о глобальных изменениях, сказать сложно, но тренд очевиден. И 80% CDO сейчас подчиняются бизнес-руководителям: либо напрямую первому лицу компании, являясь членами правления, либо руководителю уровнем ниже — например, операционному директору. Три года назад вопрос о месте CDO в корпоративной иерархии был еще открытым и большинство из них находилось внутри ИТ-подразделений. Тенденция очевидна: CDO перемещаются в бизнес — с соответствующим изменением их показателей эффективности. Это означает, что уже все понимают: CDO генерируют прибыль наравне с другими подразделениями. – Как вы считаете, оправданна ли такая бизнес-ориентированность работы CDO? Вполне. В новой реальности кто-то должен стать драйвером изменений. Я помню самое начало становления российского ИТ-рынка, когда на нем был абсолютный вакуум — не было ни людей, ни компетенций. Наиболее успешными в тот период стали люди, владевшие знаниями и в прикладной области, и в ИТ. Так и нынешние CDO должны понимать не только данные, на которых стоят, но и предметную область. Сейчас именно они находятся в идеальной позиции, чтобы обеспечить компаниям новый рост. – И какие вызовы стоят перед ними? Задачи CDO сейчас сводятся к процессу Know your data — поиску новых источников, определению качества данных, каталогизации, построению бизнес-глоссария и т. д. Многие сходятся во мнении, что эта деятельность сродни профессии библиотекаря. Если перед CDO ставят KPI, которых можно достичь с помощью данных, ему нужна твердая почва под ногами. Человеку, отвечающему за генерацию прибыли с помощью данных, неплохо понимать, чем он владеет и на что может опираться. – Какие новые роли появились с повышением значимости работы с данными в бизнесе компаний? Дата-стюарды — новый институт, который на данный момент воспринимается как экзотика. Проекты Data Governance в большинстве компаний пока идут на довольно высоком уровне: происходит выстраивание платформы и первых прототипов решений. Далеко не везде они успели опуститься на землю. Но как только будет создана цепочка жизненного цикла данных, проблема наличия дата-стюардов — тех, кто обслуживает данные на протяжении всего их жизненного цикла, — встанет в полный рост. Кроме того, мы приходим к необходимости четко определить роли владельцев данных, а также кандидатов на роль владельцев данных — функции, которую я раньше не встречал. Крайне перспективным, но пока очень слабо проработанным в нашей бизнес-среде, представляется институт офицеров по качеству данных. Из утилитарной задачи это вполне может превратиться в отдельную вертикаль и, вероятно, будет выделено в бизнес-функцию. При этом надо не изобретать велосипед, а искать возможности в смежных областях. Например, многие незаслуженно забывают про ключевых бизнес-пользователей, всегда игравших важную роль при внедрении бизнес-приложений. Они всегда выступали аккумулятором знаний в подразделениях. Эту роль было бы полезно тиражировать на управление данными — получится что-то очень похожее на дата-стюардов. – А какие еще идеи извне могут быть тиражированы на управление данными? В целом я бы рекомендовал смотреть на вопросы шире: многие вещи уже давно изобретены. Например, стандарты качества, которые отлично подходят к данным, или подходы риск-менеджмента. В ходе дискуссии на нашем форуме INFADAY 2020 участники высказали простую, но гениальную мысль: качество данных прямо пропорционально уровню финансового риска. Отсюда следует необходимость применения инструментов риск-менеджмента к качеству данных. Это объективная идея, лежащая на поверхности. Однако в компаниях риск-менеджментом занимаются одни, а качеством данных — совсем другие, вплоть до того, что эти люди даже незнакомы. Как и до какой степени инвестировать в качество данных? Примените подходы риск-менеджмента: если за этими данными стоят прямые финансовые потери или очевидные бизнес-перспективы, в них надо инвестировать. Например, инвестировать точно надо в качество данных о клиентах, которые по правилу Парето делают 80% прибыли компании. Качество остальных данных — вопрос дискуссионный. – Какие проблемы в целом видят CDO, в чем их головная боль? Главная проблема — недостаточность статуса. Дело не в названии должности, а в наличии административного ресурса, то есть практических рычагов влияния — возможности премировать, наказать или даже уволить. CDO должен найти скрытые источники резервов, подружить между собой подразделения, которые упорно не хотят этого и вовсе не стремятся в цифровое будущее, но, к сожалению, он не имеет возможности серьезно влиять на сложившуюся ситуацию. Как известно, «добрым словом и пистолетом» можно добиться гораздо большего. – А технологические проблемы? Многие CDO фокусируются на технологиях Big Data в части создания больших данных и погружаются в технические детали. Зачастую вопрос управления данными для них сводится к технологическим дискуссиям: что, чем и как грузить. Вопросы качества данных и их каталогизации, распределения ответственности остаются за рамками их внимания. Кроме того, не все осознают важность технологий Data Governance как единой платформы. Зачастую компания выбирает решения исключительно по цене. Такие приобретения поначалу кажутся эффективными, но часто заказчики вскоре возвращаются к платформенным решениям, способным закрыть все ключевые области управления данными. – В CIO Magazine в ходе одного из исследований выделили три архетипа CIO: «стратеги», «трансформаторы» и «функциональщики». В Deliotte таких архетипов выделяют целых восемь. Успели ли аналитики разработать подобную классификацию для директоров по данным? В исследовании IDC и Informatica выделены четыре типа директоров по данным, и во многом такое разделение определяется не их мировоззрением, а областью, из которой конкретный CDO родом, его набором компетенций. Первая категория — «оптимизаторы операций» (Operational Optimizers), видящие свою задачу в повышении операционной эффективности компании. Это традиционный «айтишный» подход к управлению данными. Такие директора фокусируются на создании систем отчетности по запросам бизнес-подразделений. Далее идут «гуру управления» (Governance Gurus) — люди, находящиеся на другом полюсе по отношению к первой категории. Они занимаются глобальными задачами на уровне правления компании, выстраивают процессы управления данными, запускают программы Data Governance в масштабах всего предприятия, разрабатывают глобальные политики. Они фокусируются на разработках систем мониторинга. Следующий тип — «цифровые инноваторы» (Digital Innovators). Во многом их функционал близок к задачам директоров по цифровой трансформации. Они — практики и ищут цифровые решения для развития бизнеса, нацелены на поиск бизнес-кейсов. Часто именно они возглавляют конвейер монетизации данных. «Инноватор» — это типичный бизнес-лидер, но при этом он уделяет большое внимание цифровой культуре компании и управлению знаниями. Наконец, четвертый тип — «борцы за аналитику» (Analytics Сhampions). Такие специалисты «вырастают» из хранилищ данных и являются проповедниками аналитики, стремятся обучить всех сотрудников самостоятельной работе с данными и мотивируют их быть немножко аналитиками. Это полезно тем, что способствует появлению собственных цифровых лидеров в каждом бизнес-подразделении. Сложно говорить о том, кто из этих CDO «правильный». Вероятно, в идеале в компании должны присутствовать все четыре типа: и оптимизаторы, и евангелисты, и монетизаторы, и «профессора» — возможно, стоящие над первыми тремя. – То есть CDO не должен быть единым? Речь идет о целой команде? Сейчас в исследованиях никто не берется определять истину. В зависимости от корпоративной культуры и текущей ситуации может доминировать тот или иной архетип CDO. В любом случае это не вопрос эволюции CDO — скорее вопрос эволюции бизнеса и его собственников. – Для какой компании какой тип CDO лучше подходит? Вероятно, понимание этого могло бы сильно облегчить карьерный путь директоров по данным и избавить их от серьезных ошибок… Компаниям, которые были «рождены в цифре», нужны «цифровые инноваторы» — фактически это для них вопрос выживания. А вот для компаний реального сектора, возможно, важно не столько развитие новых направлений бизнеса, сколько наведение порядка в существующих. В ближайшее время они будут заниматься изысканием и удалением «подкожного жира» — сокращать производственные издержки и складские запасы, повышать технологическую эффективность и т. п. Поэтому я бы рекомендовал им фокусироваться на «борцах за аналитику». «Гуру управления» сейчас важнее всего для госсектора, там их очень не хватает. В нашей стране реализуется такое количество цифровых инициатив, что вызывает затруднение даже подсчет существующих баз данных. На государственном уровне всерьез обсуждается создание единого цифрового профиля гражданина, введение крипторубля, и там стоит задача не столько повышения эффективности конкретных сервисов, сколько выстраивания сквозных процессов управления данными, лежащих в основе этих сервисов. Придется объединять различные министерства едиными подходами к управлению данными. А «оптимизаторы процессов» — они нужны всем, но более всего тем, кто еще не задумывался о цифровой трансформации и внедряет отдельные ИТ-решения для повышения эффективности отдельных направлений. Источник: https://www.computerworld.ru/cio/articles/191120-Dobrym-slovom-i-pistoletom-CDO-peremeschayutsya-v-biznes

Cnews, 03.08.2020 Павел Лихницкий, генеральный директор DIS Group Корпоративные порталы с документами и wiki-системы для упорядочивания корпоративной информации существуют во многих компаниях. Однако пока управление знаниями как отдельная дисциплина находится в начальной стадии своего развития. Большинство компаний еще не успело научиться эффективно извлекать из нее пользу.

По оценке IDC, сделанной в 2019 г., компания с численностью в 1000 сотрудников в среднем ежегодно теряет $5,7 млн из-за некачественного управления знаниями. А 500 крупнейших компаний мира совокупно теряют $31,5 млрд. В России, несомненно, проблема тоже актуальна. Так, исследование, которое независимый эксперт в области управления знаниями Мария Мариничева провела в 2019 г., показало, что 36% компаний оценивают качество управления знаниями у себя на 3 балла из 10 (в опросе принимали участие руководители и менеджеры 300 российских компаний из 14 отраслей), еще 40% — на 5 баллов, высший балл не дал себе никто. По оценке Марии Мариничевой 80-85% проектов в области управления знаниями не приносят желаемых результатов, так как четкого понимания, как организовать этот процесс, нет почти ни у кого. Неудивительно, что рынок систем управления знаниями стремительно растет. По оценке Global Industry Analyst, он в 2020-2027 гг. будет увеличиваться почти на 17% ежегодно и к концу периода достигнет $1,1 трлн. Динамика рынка систем управления знаниями, $млрд

Источник: Global Industry Analyst, 2020 Для повышения качества знаний ключевую роль играют два компонента. Первый — внедрение единой системы управления знаниями, СУЗ. Второй — распространение новой корпоративной культуры, которая будет стимулировать накопление важных бизнес-сведений и обмен ими. Компания DIS Group в начале 2020 г. опросила 311 специалистов и менеджеров, которые связаны с управлением знаниями. 57% опрошенных заявили, что помочь улучшить управление знаниями в компании может СУЗ. 28% — отметили, что для этого также нужна соответствующая корпоративная культура. Важность обеих составляющих для бизнеса стала особенно очевидна во время пандемии ковида и переходе на удаленную работу. И внедрение специализированной системы, и изменение культуры — задача многих разных отделов (это может быть отдел клиентского сервиса, контакт-центр, розничные точки продаж, отдел кадров и другое). Но большую роль будет играть и ИТ-департамент.

Именно на ИТ-специалистов ляжет ответственность за внедрение системы, частично за миграцию знаний, за доработки и интеграцию с корпоративными и внешними системами, а также за поддержку решения. Поэтому, если в компании планируется внедрение новой системы управления знаниями, ИТ-отдел должен разработать свою дорожную карту в этом направлении. Это поможет предусмотреть возможные доработки в будущем, сократить объем работ, который может ждать ИТ-специалистов, а также траты из бюджета ИТ. ИТ-департамент будет вынужден заниматься управлением знаниями, хочет он этого или нет. Согласно ранее упомянутому опросу DIS Group, 91% сотрудников ИТ-отделов и 57% сотрудников, которые отвечают за управление знаниями в бизнес-подразделениях, считают, что ИТ-департаменты должны принимать участие в выборе СУЗ. Опыт крупных проектов в этой сфере, например — в банке ВТБ и операторе Tele2, говорит о том же. В обоих случаях ИТ-департаменты играли ключевую роль в проектах на всех стадиях внедрения и развития СУЗ. При этом, как считает Мария Мариничева, ИТ-департаменты редко бывают бизнес-заказчиками внедрения СУЗ, поскольку системы управления знаниями призваны решать конкретные задачи бизнес-подразделений и, соответственно, эти подразделения должны быть инициаторами перемен. Впрочем, забот при внедрении систем управления знаниями у ИТ-отделов и так хватает. Вот важнейшие из них.

Последнее слово при выборе СУЗ обычно остается за бизнес-пользователями, особенно когда речь идет о небольшой компании. Главная задача ИТ-отдела на этом этапе — оценить объем инфраструктуры, которая будет нужна для поддержки выбранной системы. Большое внимание стоит уделить созданию правильной архитектуры решения, занимается этим обычно системный интегратор или вендор, а задача ИТ-отдела — удостовериться, что предлагаемая ИТ-система соответствует задачам компании, с учетом того, сколько пользователей одновременно будет работать в СУЗ (для крупной компании это могут быть десятки тысяч).

Защищать знания, как и любую другую корпоративную информацию, очень важно. И это касается не только банков, где традиционно высокие требования к информационной безопасности, но и компаний всех других индустрий. Не нужно стараться загнать все в «периметр», достаточно для защиты знаний интегрировать СУЗ с системой авторизации пользователей. Обязательно уточните, планируется ли доступ к системе с личных устройств сотрудников, удаленный доступ может создавать дополнительные риски. Для реализации этой части проекта необходимо привлечь специалистов по информационной безопасности, собственных, и тех вендоров, продукты которых используются в компании.

Сразу после установки СУЗ перед компанией встанет задача миграции знаний из разрозненных папок и документов или из старой системы. Миграцию знаний можно частично автоматизировать. Для этого используются стандартные ETL-инструменты (Extract Transform Load), которые широко применяются для интеграции данных из баз данных. Такой способ поможет перенести даже самую большую базу знаний в новую систему за несколько дней или даже часов. Здесь интересен опыт компании Tele2, которой удалось сэкономить более 16,2 тыс. чел/час благодаря первичной миграции контента посредством ETL. Автоматическую миграцию скорее всего будет курировать ИТ-отдел. Постарайтесь заранее прояснить, предполагается ли участие ИТ при миграции и привлечь к проекту квалифицированного специалиста по данным.

При выборе СУЗ необходимо выяснить, с какими системами она может быть интегрирована. Чаще всего интеграция реализуется с CRM-системами, голосовыми помощниками и чат-ботами. Интегрированный с СУЗ помощник получает из нее самые свежие данные, что позволяет поддерживать непротиворечивость информации, которая предоставляется клиентам и партнерам через разные каналы коммуникации. Кроме того, важно проверить, может ли СУЗ в реальном времени получать информацию из решений, с которыми она интегрирована. Например, если изменилась информация в продуктовом каталоге — изменится ли она в тот же момент в системе управления знаниями? Для многих бизнес-задач это может оказаться критичным.

Чем больше развит функционал системы управления знаниями, тем меньше необходимо будет сделать доработок. Но что-то изменять и улучшать скорее всего все-таки придется. Например, в бизнес-департаментах, скорее всего, захотят кастомизации под привычный интерфейс корпоративных решений. Важную роль при этом будут играть не только ИТ-специалисты вендора, которые будут делать эти доработки, но и аналитики по управлению знаниями и бизнес-консультанты, которые также должны быть в штате вендора и принимать участие в процессе. Роль таких аналитиков и бизнес-консультантов — на основе своего опыта давать вашим коллегам из бизнес-отделов советы по оптимальной кастомизации (например, они подскажут, какой интерфейс оптимален для контент-менеджера, какой для работника розничного отдела). Наличие таких специалистов — необходимое условие того, что доработки будут сделаны качественно и бизнес-пользователи останутся довольны результатом.

Системы управления знаниями необходимы и самому ИТ-департаменту. Для того, чтобы иметь под рукой информацию о новейших технологиях и о реализованных проектах. Если в вашей компании уже внедряется СУЗ, вам будет проще масштабировать ее на свой отдел, чем искать и внедрять новое решение. Здесь крайне важны две вещи: реализация федеративного поиска (то есть поиска во всех корпоративных ИТ-системах и других местах накопления информации, используемых в компании, например — в файлообменниках) и глоссарий терминов. Первое поможет найти знания даже там, где вы не рассчитывали их найти. Второе решит огромную проблему унификации использования сотрудниками ИТ-терминов, особенно новых. Источник: https://www.cnews.ru/articles/2020-08-03_itdepartament_v_upravlenii_znaniyami

Павел Лихницкий (генеральный директор DIS Group) и Александр Тарасов (управляющий партнёр DIS Group) приняли участие в съёмках ТВ-программы «Технологии для бизнеса». Эксперты рассказали о том:

• что такое Data 4.0;
• как зарабатывать на данных;
• как использовать «озеро данных» для повышения эффективности бизнеса;
• и как защитить данные.

Смотрите выпуск программы по ссылке: https://www.probusinesstv.ru/programs/109/29808/

E-executive.ru, 18 июня 2020 Как сохранить эффективность при переходе на удаленную работу, снизить текучку и обучать сотрудников быстрее. Переход на удаленную работу может стать стрессом для сотрудников, снизить эффективность работы и сделать сложно выполнимой даже самую простую задачу. Даже если вы продумаете все процессы, организуете виртуальные рабочие места, этого будет недостаточно. Большой объем информации, нужной для выполнения своих обязанностей, сотрудники получают устно друг от друга. Коллеги постоянно приходят друг другу на помощь, когда нужно рассказать, где искать актуальный прайс-лист, список услуг, или какие рекламные акции сейчас проходят в компании. Как и большинство других IT-компаний, компания DIS Group, которой я руковожу, уже перешла на удаленную работу. К этому времени у нас уже был двухлетний опыт управления знаниями и использования специализированной системы. Сотрудники довольно охотно пользовались и системой, и знаниями. Но не могу сказать, что управление знаниями играло ключевую роль для нашего бизнеса. Однако после перехода на удаленную работу в первые же дни количество обращений в систему выросло на 23%. Сотрудникам стало проще искать нужную информацию в системе, чем тратить время на звонки коллегам или написание писем. Кроме того, удалось избежать дополнительной нагрузки на службу технической поддержки: все ответы на вопросы о переходе компании на удаленную работу сотрудники ищут самостоятельно.

В любой компании есть много знаний, без которых сотрудники не могут выполнять свои обязанности. Операционист в отделении банка не сможет работать без информации об условиях всех кредитов и депозитов. Оператору колл-центра сотового оператора не обойтись без подробных описаний тарифов и действующих акций. У продавца в автосалоне должно быть описание характеристик машин, которые он продает. Увы, никто не рождается со знанием тарифов мобильного оператора или перечня банковских услуг. Выучить наизусть всю бизнес-информацию в компании можно только за несколько лет и только с условием, что она не будет обновляться. Где-то с каждым новым сотрудником информацией делятся старшие коллеги, они же впоследствии консультируют его. Где-то знания собираются в документы в Word или Excel, к которым сотрудникам выделяется доступ. При этом ожидается, что те будут бойко использовать информацию оттуда в своей работе. Некоторые компании идут дальше и внедряют для хранения знаний портальные решения или вики-системы для управления контентом. Быстро и точно найти информацию нельзя ни в документах, ни в вики-системе. В совместном отчете Unisphere Research, KM World и KMS Lighthouse указано, что в отдельных случаях сотрудник может искать информацию для клиента и 30 минут, и два часа. Представляете, как будет злиться абонент или покупатель, пока ищут ответ на его вопрос? Скорее всего, сотруднику, который с ним общается, придется столкнуться с негативом, а через несколько месяцев такой стрессовой работы он уволится. Ни о каких кросс-продажах в такой ситуации речь уже не идет. Кроме того, не получится выстроить омниканальную коммуникацию с клиентом, когда во всех каналах коммуникации клиент получает одну и ту же информацию. А потенциальный покупатель скорее всего разозлится, когда узнает, что на сайте написано одно, в колл-центре ему сообщили другое, а в отделении – третье. К тому же обновлять знания в разрозненных документах будет сложно, это потребует много времени и армии контент-менеджеров. А это риск, что сотрудники будут использовать в своей работе неактуальные сведения. Обучение новых сотрудников также будет занимать неоправданно много времени. Подробнее читайте по ссылке: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1992197-kak-sistema-upravleniya-znaniyami-pomogla-na-udalenke

“Открытые системы”, 13.04.2020 Михаил Зырянов Эксперты компании DIS Group — о переменах в управлении ИТ в связи с COVID-19, тенденциях в отношениях между ИТ и бизнесом и о завтрашнем дне ITSM. Массовый переход к удалённой работе потребовал кардинальной перестройки стандартах процессов и принципов работы ИТ-службы. Но переход на удалённую работу — лишь одна из множества задач, которую она должна решать быстро и эффективно. Для этого ИТ-службе требуется гибкость, в том числе в выстраивании отношений с бизнесом, который сам активно внедряет инновации и обращается к ИТ не столько за реализацией проектов, сколько за ресурсами, которые для этого требуются. О том, как ИТ-департаменты приспосабливаются к переменам, какие тенденции прослеживаются в отношениях ИТ и бизнеса и как будет развиваться управление ИТ в будущем, рассказывают Михаил Комаров, директор направления BMC Software и Informatica, и Евгений Васильев, руководитель направления продаж решений BMC Software компании DIS Group.

Евгений Васильев: Для начала необходимо провести масштабную проверку. У всех пользователей должны быть необходимые права и доступ ко всем системам, которые им нужны для выполнения своих обязанностей. В системах важно настроить отслеживание и мониторинг действий пользователей. Оптимально, чтобы у вас была возможность раздавать и отслеживать права в автоматическом режиме. Делать это можно с помощью специализированной системы автоматизации. Кроме того, в условиях удалённой работы важно, чтобы ваша ITSM-платформа поддерживала омниканальность взаимодействия с Service Desk. В противном случае часть запросов может потеряться в мессенджерах и чатах. Нагрузка на Service Desk возрастёт в любом случае, постарайтесь ее снизить. Создайте в базе знаний статьи с описанием того, как самостоятельно организовать удалённую работу, дайте в этих статьях ссылки на необходимые ИТ- и бизнес-сервисы. Ссылки на сами статьи разместите на корпоративном портале компании на видном месте, а в самой базе знаний настройте автоматическое распознавание обращений по удалённой работе и отправку пользователям ссылок на необходимые материалы. Не забывайте, что изменятся шаблоны потребления сервисов, поэтому важно заранее позаботиться, чтобы всем системам хватало ресурсов и мощности для работы. Возможно, придётся какие-то ресурсы перераспределить.

Евгений Васильев: Прежде всего, надо определиться, что мы имеем в виду, когда говорим об управлении ИТ. BMC Software выделяет внутри этой дисциплины три ключевых направления: управление ИТ-услугами (ITSM), мониторинг ИТ-сервисов, автоматизация бизнес-процессов. В большинстве компаний основные ИТ-системы функционируют уже давно, фундамент для управления ими выстроен. Развитие идёт по эволюционному пути: эффективность управления ИТ повышается планомерно, без резких переходов. При этом можно выделить три ключевых фактора, которые определяют это развитие. Во-первых, многие компании сейчас активно встраивают в существующий ИТ-ландшафт инновационные решения (чат-боты, алгоритмы искусственного интеллекта и машинного обучения, различные подходы к монетизации данных). С одной стороны, эти инновации делают ИТ-услуги более привлекательными для конечного пользователя и эффективными для ИТ-организации. С другой стороны, из-за новых решений усложняется как ИТ-ландшафт и контроль за ним, так и управления ИТ в целом. Второй фактор, который влияет на управление ИТ, — распространение современных подходов к разработке — Agile и DevOps. Третий фактор — смещение фокуса с управления инфраструктурой на управление приложениями и бизнес-сервисами. Раньше в большей степени внимание уделялось вопросам инфраструктуры и в меньшей — приложений. Сейчас инфраструктура зачастую приобретается в облаке или берется в хостинг, управлять ей стало проще благодаря программно-определяемым подходам. В тоже время ландшафт ПО стал очень массивным. Появилось больше приложений ? это и вендорское ПО, и OpenSource, и собственные разработки компаний, а часть функциональности приобретается как облачные сервисы. Такая смена приоритетов накладывает свой отпечаток на управление ИТ и на способы автоматизации ИТ-процессов.

Михаил Комаров: Небольшие сдвиги в управлении ИТ происходят постоянно. Интересно, что некоторые из них напоминают маятник: движутся то в одну, то в другую строну. Так, всего несколько лет назад на рынке активно распространялся аутсорсинг различных ИТ-задач. Сейчас маятник качнулся в другую сторону. Многие компании стремятся справляться собственными силами, наращивают штат сотрудников. Те ИТ-подразделения, которые ранее были выведены в отдельную организацию, снова вливаются в материнские компании. Вместе с этим, все чаще начинает использоваться облачная инфраструктура, которую можно считать разновидностью аутсорсинга. Полагаю, мы и дальше будем наблюдать покачивание маятника между инсорсингом и аутсорсингом то в одну сторону, то в другую, и это тоже будет влиять на управление ИТ. Еще одна важная тенденция — стремление к гибкости внедряемых решений и поддержка различных стилей управления ИТ в компаниях. И то, и другое помогает при необходимости быстро и эффективно внедрять новые бизнес-модели и технологические подходы. Из-за неопределенности завтрашнего дня на первое место выходит умение быстро адаптироваться под новую реальность и быстро внедрять новые технологии.

Михаил Комаров: Сейчас вокруг целого ряда компаний, которые преуспели в цифровой трансформации, создаются партнёрские экосистемы. Компании внутри такой экосистемы активно взаимодействуют: они обмениваются данными и, реализуя концепцию так называемых открытых данных, могут подключать свои приложения к приложениям и инфраструктуре друг друга через открытые API. Такое тесное сотрудничество внутри экосистемы может привести к росту количества инцидентов. Это касается и инцидентов внутри периметра информационной безопасности компании, и за ним — внутри экосистемы. Важно, чтобы решения для автоматизации ИТ позволяли гибко управлять ролевой моделью и политиками безопасности не только внутри одной компании, но и на стыке с партнерами экосистемы. Также цифровая трансформация приведёт к дальнейшему росту объемов данных в ИТ-системах, повышению их сложности, появлению новых систем на поддержке. Поэтому без помощи машинного обучения и искусственного интеллекта для решения рутинных задач будет очень сложно обойтись. Евгений Васильев: Изменять процессы приходится постоянно — не случайно появляются новые редакции ITIL. В частности, в четвертой версии ITIL появилось понятие «цепочка создания стоимости» (Value Chain), потому что концепция сервисного подхода вышла за рамки ИТ, распространилась и на другие услуги. Большую важность также приобрёл пользовательский опыт (User Experience). Также процессы приходится менять из-за задач, связанных с разработкой приложений и внедрением гибких подходов к управлению, в том числе управлению процессами, причем не только в области ИТ. Вместе с тем, от основ традиционного ITIL отказываться нельзя. Едва ли в обозримом будущем исчезнут инциденты или станет ненужной служба Service Desk. Как раз наоборот: сервисный подход играет всё большую роль в крупных компаниях. Разумеется, инструменты автоматизации ИТ-операций и процессов обязательно должны быть готовы к изменениям и соответствовать ITIL v4.

Евгений Васильев: Сегодня организации, в том числе изначально весьма далекие от ИТ-рынка, активно ведут внутреннюю разработку ИТ-решений. Они не только стремятся самостоятельно создавать системы, которые раньше обычно приобретались у поставщиков, но и выводят свои ИТ-продукты на рынок. Из-за этого возникает необходимость встроить процессы разработки в существующие процессы ИТ-департаментов. Нельзя управлять инфраструктурой и разработкой по отдельности, никак их не координируя. Неслучайно столь широкое распространение получала методология DevOps, смысл которой в тесном взаимодействии тех, кто создает системы, и тех, кто отвечает за их эксплуатацию и обслуживание. Применение современных методов разработки в ИТ-департаменте помогает быстрее отвечать на запросы пользователей, находить способы решения их задач. Гибкий подход позволяет быстрее внедрять изменения, не создавая при этом больших проблем или неудобств для сотрудников и бизнеса в целом. Но, как многие уже убедились, методология Agile подходит не для всех проектов. Некоторые (например, связанные с инфраструктурными изменениями) стоит продолжать реализовывать на основе традиционных методов проектного управления. Михаил Комаров: Важнейшее достижение от внедрения методологии гибкой разработки — улучшение взаимодействия бизнеса и ИТ. Методология помогла им понять друг друга, научиться эффективно организовывать и применять совместные команды. В целом ряде компаний ИТ-департамент становится «продающей» службой. Я знаю примеры компаний, где ИТ-сотрудников специально учили тому, как «продавать» свои услуги и проекты бизнесу. А «продать», не понимая потребности и задачи бизнес-подразделений, невозможно. Также это сделало ИТ-службы более клиентоориентированными. Также растет популярность мониторинга потребления ИТ-услуг в рамках отдельных бизнес-функций, а не конкретного оборудования. Бизнес, с одной стороны, хочет знать, какие затраты на инфраструктуру он несет (например, по конкретному продукту или услуге) с другой — прогнозировать потребности именно по этой функции или услуге.

Михаил Комаров: В ходе первой волны распространения технологий Big Data за пределами интернет-компаний у бизнеса сформировались сильно завышенные ожидания от их внедрения. Многие считали, что Big Data — это «черный ящик», который достаточно установить, и экономический эффект будет сразу достигнут. Но всё оказалось иначе. Во-первых, управление Hadoop требует гораздо больших затрат на поддержку, чем реляционные базы данных. Обычно сам кластер состоит из десятков и сотен узлов, управлять которыми — непростая задача. Нужны квалифицированные сотрудники с довольно широким набором компетенций как в области инфраструктуры, так и на прикладном уровне. Ситуацию усложняет то, что Hadoop — активно развивающаяся технология, менее стабильная, чем классические решения для работы с данными, и требует более частых обновлений, чем они. Во-вторых, технология Big Data сама по себе ничего не создает, кто-то должен готовить данные, кто-то — их анализировать, а кто-то — генерировать идеи, которые принесут деньги на основе этих данных. По нашему опыту, средняя команда Hadoop насчитывает около двух десятков сотрудников, в нее входят специалисты, отвечающие за инфраструктуру, приложения, загрузку и преобразование данных, их анализ, создание новых продуктов и так далее. Чтобы получить значимый результат, всю эту команду необходимо эффективно организовать, настроить её процессы. И, конечно же, чтобы извлечь из данных выгоду, нужен целый набор разнообразных технологий: Spark, Hive, Java, Impala, Scala, R, Phyton и многие другие. Эти технологии постоянно меняются, а для их эффективного использования сотрудники должны постоянно обучаться. К тому же, важно не только реализовать алгоритмы обработки данных, но и встроить их в единый, многоступенчатый процесс загрузки и преобразования. Данный процесс может затрагивать задачи вне кластера. Важно при этом обеспечивать единый сквозной мониторинг всех этапов этого процесса. Современные решения в этой области, такие как BMC Control-M, позволяют подключиться к различным платформам и приложениям — от ERP и систем DevOps до Hadoop и Интернета вещей — и выстроить единый конвейер запуска процессов в этих платформах, а также мониторинга и управления всем, что происходит с данными. Подобные решения также помогают автоматизировать процессы внесения изменений в данные и эмулировать исполнение новых задач в будущем. Евгений Васильев: В качестве примера можно привести логистическую компанию Navistar. Она оперирует многими тысячами грузовиков, оборудованных датчиками, и собирает с них около 20 млн сообщений в день. Control-M помогает Navistar автоматизировать сложные потоки операций в системах, перемещать данные в Hadoop для анализа. Благодаря оптимизации работы с данными компания смогла эффективнее их анализировать. А это в свою очередь значительно снизило затраты на ремонт и уменьшило потери, связанные с простоем транспорта из-за поломок. Компании, ведущие масштабную разработку DevOps, также остро нуждаются в платформах для автоматизации бизнес-процессов. Показателен тут кейс платформы бронирования билетов Amadeus. Каждый месяц в ее конвейерах разработки фиксируется порядка 5,5 тыс. изменений, в результате появляется огромное количество данных, так или иначе связанных с подготовкой и выпуском новых релизов. Справиться с постоянно растущим числом потоков операций без специализированного решения было бы невозможно.

Евгений Васильев: Тенденция такова, что компании, которые сейчас используют доработанное ПО с открытым исходным кодом или собственные наработки, по мере роста и созревания будут заменять их промышленными решениями. По моим наблюдениям, чем компания меньше и чем она гибче, тем больше у нее шансов создать полезный и работоспособный ИТ-инструментарий самостоятельно. Но по мере того, как компания растет, её ИТ-ландшафт усложняется, ей требуется все больше ресурсов для создания, поддержки и развития собственного инструментария, поэтому она, как правило, отказывается от масштабных собственных наработок в пользу индустриальных решений. Продолжат активно развиваться инструменты для обеспечения безопасного мобильного доступа пользователей и управления их мобильными устройствами и приложениями. Продолжится активная консьюмеризация ИТ, в корпоративную ИТ-систему будет внедряться больше пользовательских устройств Михаил Комаров: Одно из последствий консьюмеризации ИТ — изменение способов взаимодействия пользователей с системами. Например, пользователи хотят формулировать запросы к данным не на формальном языке, а на естественном, рассчитывая, что система их правильно поймет и выдаст нужный ответ. То же касается и каналов взаимодействия с системами: пользователи хотят иметь доступ к ним не только с ПК, но и через мобильные устройства, мессенджеры и т.д. Кроме того, как отметили недавно в Gartner, компании все больше внимания уделяют улучшению опыта сотрудников (Employee Experience), стремятся, чтобы им было удобно и приятно работать. Всё это отразилось на реалиях ИТ-службы. Она уже не столько отвечает за эксплуатацию ИТ-систем, сколько должна предугадывать потребности пользователей и реализовывать новые возможности для них, чтобы сделать их работу комфортной и плодотворной. Естественно, инструменты для управления ИТ подстраиваются под все эти изменения. Ещё один важный приоритет для ИТ-службы — снижение рисков и обеспечение информационной безопасности. Она также учитывается в инструментах управления ИТ.

Евгений Васильев: Не все инновации приживаются сложно и долго. Например, многие компании очень охотно внедряют чат-боты для оказания технической поддержки. Кроме того, для целого ряда задач управления ИТ уже успешно применяется машинное обучение и предиктивная аналитика. Например, в системах мониторинга и управления ИТ-ресурсами эти технологии используются для предотвращения неполадок и сбоев. Там, где инновации внедряются медленнее, это может быть вызвано консерватизмом ИТ-подразделений и их руководителей. Михаил Комаров: Также продолжается активная роботизация служб Service Desk, в том числе с применением RPA. Это позволяет обрабатывать больше заявок пользователей без участия ИТ-специалистов. Однако чем больше функций автоматизируется, тем больше усилий и инструментов требуется, чтобы ими управлять. Нагрузка на ИТ-департаменты не снижается, скорее перераспределяется. На текущий момент применение искусственного интеллекта наиболее распространено в рутинных операциях. Для решения сложных задач требуется участие человека, и искусственный интеллект сможет заменить его еще нескоро.

Евгений Васильев: В целом движение идет по тем же направлениям, что и в ИТ в целом: к большей автоматизации, применению искусственного интеллекта, использованию облачных сред и инструментов, совершенствованию пользовательского опыта. Все это помогает сделать процессы в ИТ-службе более прозрачными, лучше их контролировать, и в то же время более понятными и привлекательными для конечного пользователя. Кроме того, становится возможным повысить эффективность управления ИТ-сервисами, предоставлять бизнес-сотрудникам удобный доступ к информации, чтобы те реже обращались за помощью в Service Desk. На смену модели владения ИТ приходит модель потребления ИТ: все больше ресурсов приобретается по подписке, идет неуклонный переход к модели «всё как сервис». Михаил Комаров: «Классические» ИТ-службы в компаниях все больше концентрируются на поддержке базовых сервисов, функций и инфраструктуры. Многие ИТ-задачи для бизнеса уже решаются внутри бизнес-подразделений. Там развиваются свои команды разработки. Специалисты этих команд сами создают сервисы, которые помогают бизнесу расти и развиваться, в ИТ-службы они обычно обращаются за дополнительными ресурсами для решения своих задач. Источник: https://www.osp.ru/articles/2020/0413/13055418

Курсив, 18.02.2020 Мнение управляющего директора ДБ «Альфа-Банк» Максата Нуриденулы Цифровая трансформация – это не только новые технологии: Big Data, голосовые помощники, интернет вещей, искусственный интеллект и прочее. Цифровая трансформация – это новые роли в компании, новые требования к сотрудникам, новая корпоративная культура и новые бизнес-процессы. Чтобы быть успешным в этом новом бизнесе, нужно обладать новыми компетенциями и навыками.

Через три-пять лет любой руководитель должен будет уметь на основе данных принимать управленческие решения и выстраивать бизнес-процессы. Генеральный директор DIS Group KZ Канат Абиров говорит: «Все решения будут приниматься не на основе внутреннего ощущения и опыта руководителя, а на основе анализа данных. Все большее значение будут иметь технологии Big Data, машинное обучение, искусственный интеллект. Они будут помогать искать инсайты (полезные для бизнеса закономерности), предсказывать события (предиктивная аналитика), быстро проверять различные гипотезы. Те менеджеры, которые смогут подстроиться под такую схему управления, будут наиболее успешными». Речь не идет о том, что всем придется учиться программировать или управлять всеми корпоративными IТ-решениями для работы с данными. В будущем по-прежнему сохранится должность директора по данным (CDO), который будет определять методологию работы с данными и управлять корпоративными данными в целом. Сохранятся и должности инженеров по данным, аналитиков и data scientists, которые продолжат помогать остальным сотрудникам эффективно работать с информацией. Все менеджеры в своей работе продолжат ежедневно сталкиваться с задачами, для выполнения которых им будут нужны данные. Важно уметь определять, какие именно данные понадобятся в работе. Как, где и с помощью каких инструментов их лучше собрать, насколько регулярно это необходимо делать, и кто именно будет выполнять эту работу. Собранные и правильно структурированные данные помогут маркетологу предложить новые сервисы и сделать персонализированное предложение, предугадав потребности клиента, а директору по развитию подскажут новую бизнес-модель. Эти выводы подтверждает отчет 2019 года исследовательского агентства IDC, согласно которому ориентированность на использование данных станет одним из важнейших навыков корпоративной «культуры будущего». К 2024 году этими навыками овладеют руководители в 50% компаний из списка 2 тыс. самых крупных в мире.

Для руководителя важно не только принять правильное решение, но и уметь его презентовать и совету директоров, и подчиненным, и другим заинтересованным лицам. Сейчас для этого используются отчеты, которые распечатываются или загружаются в Power Point в текстовом виде или в виде графиков, таблиц, схем. В будущем для презентации данных будут широко использоваться дашборды – визуальное представление наиболее важной информации в рамках одного экрана. Хорошо продуманный дашборд позволит сэкономить время на презентацию данных, сделать ее более точной и актуальной, обновлять ее в реальном времени. Во многих компаниях переход к такому представлению информации уже начался. Создавать дашборды нужно учиться – чтобы отсортировывать ключевую информацию, которая будет представлена, логику ее расположения, правильно выбирать источники данных.

Аналитики издания Harvard Business Review выделили факторы, которые позволяют компаниями успешнее нанимать специалистов для осуществления цифровой трансформации в своих организациях. Для этого они опросили более тысячи руководителей по всему миру. Прежде всего, успешные с точки зрения цифровой трансформации компании в большей степени обращают внимание на потенциал сотрудников, чем на их достижения. Связано это с тем, что технологии сейчас развиваются очень быстро, экспертиза быстро устаревает. На первое место выходят быстрая обучаемость, способность приспосабливаться и профессиональная любознательность. Естественно, такой подход требует постоянного обучения сотрудников новым инструментам и методикам. Так, сейчас в СНГ большинство крупных компаний уже открыло собственые центры обучения. Свои школы данных в России есть у «Ростелекома», «Сибура», ПАО «Вымпелком» и других, в Казахстане – у «Альфа-Банк Казахстан». В таких школах учатся не только технические специалисты, но и сотрудники других бизнес-подразделений: маркетинга, HR и прочих. Также важный фактор для цифровой трансформации, согласно Harvard Business Review, – хорошо развитые коммуникативные навыки сотрудников. Самым востребованным из них оказалась способность работать в команде. Кроме того, те, кто преуспели в цифровой трансформации, больше обращают внимание на вклад, который сотрудник может сделать для команды, и стимулируют работников к росту. … Подробнее: https://kursiv.kz/news/biznes/2020-02/kakie-navyki-nuzhny-sovremennomu-rukovoditelyu-cifrovoy-organizacii Копирование возможно только при ссылке на Kursiv.kz. Все права защищены.

“Цифровая экономика”, 13.11.2019 Приложение №208 стр. 18 Сегодня многие отрасли испытывают недостаток в квалифицированных кадрах. Особенно данная проблема актуальна для сферы цифровой экономики. При этом эксперты указывают на имеющуюся связь между дефицитом IT-специалистов и образованием. «Термин “IT-специалист” имеет достаточно широкий спектр интерпретаций, и зачастую таким специалистом считают и квалифицированного разработчика цифровых продуктов и инструментов, и подготовленного пользователя таких инструментов, а иногда и просто IT-грамотного человека. Дефицит специалистов относится в первую очередь к квалифицированным разработчикам — действительно, для многих компаний именно нехватка высококлассных программистов-разработчиков является фактором, ограничивающим возможности роста, рынок труда сильно перегрет: спрос существенно превышает предложение, а зарплаты IT-специалистов существенно превышают средние. В то же время для цифровой экономики необходимы все эти категории специалистов, и в федеральной программе “Кадры для цифровой экономики” национального проекта специально предусмотрены мероприятия по всем этим трем направлениям. Естественно, количественные характеристики и образовательные требования в этих мероприятиях существенно отличаются. Будущие профессионалы-разработчики, аналитики данных, инженеры-программисты должны получать высшее образование, а вот подготовка пользователей цифровых продуктов (и тем более обучение по программам цифровой грамотности) может осуществляться по модели дополнительного образования, в том числе и онлайн»,— поясняет Игорь Агамирзян, вице-президент НИУ «Высшая школа экономики», профессор факультета компьютерных наук. «Для цифровой трансформации экономики сейчас действительно не хватает кадров. Речь идет не только о разработчиках IT-инструментов, но и о специалистах, которые будут эти инструменты использовать на местах, и о грамотных управленцах проектами, способных внедрить инновации и перестроить компании на новый, цифровой лад. Так, в области работы с данными сейчас ощущается значительный дефицит специалистов, которые обеспечивают качество, доступность, защиту, надежность корпоративной информации. Среди них — инженеры по данным, архитекторы данных. Кроме того, не хватает аналитиков Big Data, data scientists. Причин дефицита кадров несколько. Технологии развиваются очень быстро, система образования не успевает под них подстраиваться. Кроме того, некоторые позиции теперь предполагают наличие компетенций из смежных областей. Так, data scientist, прежде всего, должен хорошо владеть математическим аппаратом и уметь программировать. При этом от него все чаще требуется хорошее знание бизнеса, а иногда и навыков инженера по данным. Пока этому мало где учат, поэтому крупные компании запускают свои внутренние обучающие программы для подготовки таких кадров»,— отмечает Павел Лихницкий, генеральный директор DIS Group.

Екатерина Осорина, руководитель Учебного центра SAP, считает, что скачок технологий, который сейчас произошел и который будет продолжаться, сильно изменил парадигму бизнеса и стал причиной кадрового голода. «Россия уже сейчас серьезно отстает от лидеров рынка (США, Великобритания и Китай) по количеству IT-специалистов — их вдвое меньше. Помимо этого, нам не хватает разработчиков: их всего 20% от общего количества айтишников, тогда как именно они больше всего нужны для активной цифровизации отраслей»,— поясняет эксперт. Эксперты отмечают связь между дефицитом IT-специалистов и образованием. «Безусловно, такая связь существует. Образовательные программы высшего образования дают неплохой фундамент, но отличаются низкой гибкостью. К примеру, программы бакалавриата принимаются сразу на все четыре года обучения. За это время появляются новые перспективные технологии и инструменты, существенно меняются подходы к их использованию. Выпускникам не хватает практического опыта для быстрого включения в работу. Есть и плюсы: благодаря сильному фундаментальному физико-математическому блоку создается хорошая база. На достаточном уровне изучаются основы программирования. Однако практический компонент все же очень слабый»,— поясняет Алексей Дворецкий, руководитель направления обучения и развития ООО «Центр развития человеческого капитала». Павел Лихницкий считает, что российское образование достаточно качественное, универсальное. Это позволяет молодым специалистам достаточно быстро осваивать новые технологии, переучиваться. «Но, на мой взгляд, нужно, чтобы у студентов вузов была возможность при обучении получать также более прикладные навыки на реальных проектах. Это поможет проводить цифровую трансформацию быстрее и эффективнее. Также важно пересмотреть многие образовательные программы для не IT-специалистов. В них нужно ввести курсы по работе с цифровыми инструментами»,— добавляет эксперт. «Очевидно, что в цифровой экономике любая интеллектуальная деятельность требует использования цифровых инструментов и, соответственно, подготовка специалистов по областям деятельности подразумевает введение заметного объема цифровых технологий: современному инженеру-машиностроителю цифровой грамотности недостаточно — он должен свободно владеть цифровыми инструментами проектирования, моделирования, создания цифровых макетов и цифровых двойников. Для финансиста или управленца нужны свои цифровые инструменты, для исследователя — свои. Поэтому неизбежно IT-тематика будет расширяться и внедряться во все образовательные программы высшего образования, независимо от специальности. А цифровая грамотность, культура работы с данными будут превращаться в обязательный реквизит любого образованного человека»,— заключает Игорь Агамирзян. Александра Глазкова, вице-президент по HR и PR компании BIOCAD, считает, что потребность в специалистах IT-сектора можно и нужно было предвидеть много лет назад. «Последнее десятилетие было очевидно, что IT-сектор получит сильное развитие, и учебным учреждениям нужно было максимально быстро адаптироваться и подстроить свои учебные планы под этот уклон. Сейчас мы видим тушение пожара и закрытие текущих потребностей»,— поясняет эксперт.

Алексей Дворецкий отмечает, что сейчас компании вынуждены активно включаться в процесс подготовки кадров для удовлетворения своих запросов. «Собственные бесплатные школы для обучения специалистов по работе с данными есть у “Ростелекома”, “Вымпелкома”, МТС, Альфа-банка (Казахстан) и других. Многие такие программы бесплатные. Производители IT-инструментов также проводят бесплатные обучающие курсы по работе со своими технологиями для всех желающих, приглашают студентов на стажировки. Мне кажется, будущее подготовки кадров для цифровой трансформации — за партнерством бизнеса и университетов»,— добавляет Павел Лихницкий. Также эксперты видят перспективы в онлайн-образовании. «Сейчас значительные деньги инвестируются в образовательные онлайн-платформы. Это не просто дистанционное образование, оно полностью интерактивное и дает такое качество обучения, что ведущие мировые университеты готовы принимать результаты экзаменов наравне с традиционными. Да, масштаб пока не тотальный и такие курсы пока не закрывают всю потребность в подготовке IT-специалистов, но развиваются такие платформы очень быстро»,— поясняет Максим Решетников, губернатор Пермского края. «Оно стирает географические и финансовые барьеры, открывает возможности к получению качественного образования широкому кругу граждан. Основные проблемы — это дефицит нового типа педагогов, способных быть мотиваторами, наставниками, кураторами и составителями персональной траектории образования»,— добавляет Александра Глазкова. Ксения Потапова Источник: https://www.kommersant.ru/doc/4154777?fbclid=IwAR3Kh4OnfNw7nrc7BUzTmu–CQrTPaFvDeeIqc8M5SMmaSfxuco7oAjKlTQ