Top.Mail.Ru

Управляющий партнер DIS Group Александр Тарасов для IT Weekly: Новая коммуникационная среда

Автор Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group

Цифровые коммуникации и выход за границы корпоративной автоматизации

Проблемы с коммуникацией нередко недооценивают, а ведь за плохими бизнес-показателями зачастую стоят именно они. Их решение зависит от того, сумеет ли бизнес обеспечить сотрудникам и клиентам быстрый и простой доступ к необходимой информации. На смену традиционным решениями по хранению информации приходят системы управления знаниями, ставшие за последние 2 года основным инструментом формирования новой коммуникационной среды.

Коммуникационные грабли, на которые мы наступаем

Человеку нужен человек. У каждой компании или организации есть своя целевая аудитория, от коммуникации с которой напрямую зависит успех бизнеса. Для сегмента B2C это конечный потребитель, для B2B – люди, представляющие клиентские компании и выступающие от их имени. Даже если потребителем товаров или услуг компании выступает государство – например, в рамках госзакупок – в основе такого партнёрства всё равно лежит взаимодействие человека с человеком. Представители целевой аудитории задают вопросы, просят помочь, если у них возникают проблемы, оставляют отзывы, время от времени выражают недовольство. От того, насколько быстрой и качественной будет обратная связь, зависит целый ряд бизнес-показателей, основные из которых – уровень лояльности целевой аудитории, уровень лояльности сотрудников, а также расходы на содержание тех или иных подразделений внутри компании. Теряя лиды, раздуваем штаты. Огромный поток запросов направлен в несколько основных каналов. Прямое общение с сотрудниками (в офисе или в магазине) дополняют звонки и цифровые каналы: чаты, мессенджеры, электронная почта и формы обратной связи на сайте. Прямо перед началом пандемии, в октябре 2019 года, обработка одного телефонного звонка занимала более 10 минут, обращения по электронной почте или через социальные сети – более 12 минут. На поиск же информации, необходимой для ответа на входящий запрос, уходило от 30 минут до 2 часов, из-за чего более 30% обращений клиентов откладывались на следующий день. Результатом становились не только потери лидов и снижение клиентского опыта, но и колоссальные издержки, связанные с раздуванием штатов. Чтобы справляться с потоком входящих запросов, компании были вынуждены привлекать свежие кадры и нести дополнительные расходы – не только на зарплату новых сотрудников, но и на их обучение. Пандемия и связанный с ней массовый переход коммуникаций в онлайн только усугубили проблему: поток звонков и сообщений возрос многократно.

Внутренние издержки и выгорание сотрудников. Было бы неправильно думать, что проблемы коммуникации касаются только подразделений, непосредственно взаимодействующих с целевой аудиторией и клиентами. Быстрый и удобный доступ к корпоративным знаниям нужен любому сотруднику, чтобы выполнять свои обязанности качественно и в нужные сроки. Работнику производства необходимы актуальные точные знания о способах починки оборудования, маркетологу – о ключевых преимуществах компании, на основании которых можно формировать месседжи, менеджеру по продажам – о клиентах и истории взаимодействия с ними. Кому из читающих сейчас эту статью не приходилось просить коллегу прислать ему нужный документ? В процессе оказывалось, что документа у коллеги нет, или он есть, но в устаревшей версии, а последняя версия должна лежать в общей папке, но почему-то не лежит, либо к нужной папке нет доступа… По статистике, на поиск нужной информации уходит 25% рабочего времени – и это без учёта временных затрат на исправление ошибок, которые неизбежно возникают в таких условиях. Учитывая, что ещё до 23 часов в неделю занимают совещания и встречи, зачастую непродуктивные, на собственно работу остаётся меньше половины рабочего времени. Таким образом, продуктивность сотрудников снижается более чем в 2 раза. Это не может не приводить к переработкам и стрессу, которые идут первыми в списке причин профессионального выгорания, опережая даже неудовлетворённость заработной платой. А в случае с сотрудниками контакт-центров ситуацию усугубляет необходимость постоянно общаться с людьми, испытывающими раздражение из-за проблем с обслуживанием.

Что такое «знания» и как ими управлять (а главное, зачем)?

Знания vs. информация: больше, меньше или равно? Представьте библиотеку, из которой исчез каталог. Все данные – содержащиеся в книгах даты, факты, имена и цифры – остались на месте. Никуда не делась и информация, то есть результат работы авторов с данными: концепции, научные труды, теории, выводы. Нет только знаний о том, как получить кратчайший путь к нужной нам информации – актуальной, релевантной и достоверной. Пирамида «данные – информация – знания» работает и для бизнеса. Без знаний мы не можем получить релевантную информацию, а значит, не способны извлечь пользу из собственных данных. Именно поэтому в 1990-х годах заговорили об управлении знаниями, а с началом эпохи больших данных оно из инструмента для бизнеса превратилось в один из ключевых его драйверов. Тогда же появились первые решения по управлению знаниями – системы Knowledge Management.

Хранить нельзя управлять. Основное преимущество управления знаниями по сравнению с их хранением – возможность разрабатывать единую структуру для статей с похожим содержанием, быстро и просто вносить изменения в уже созданную структуру, а также настраивать быстрые ответы на популярные запросы – как со стороны клиентов, так и сотрудников самой компании. Система управления знаниями позволяет анализировать действия пользователей в системе: какие запросы вводят чаще всего, какие из них находят отклик, а какие нет, какую обратную связь оставляют пользователи системы. На основании этого можно сделать выводы о качестве коммуникации и понять, как именно и по каким направлениям её следует улучшить. Второе важное преимущество Knowledge Management перед ИТ-инструментами для хранения информации – возможность хранить в ней большие объёмы информации и легко масштабировать проект. Наконец, системы управления знаниями позволяют определить владельца данных – конкретного сотрудника или целое подразделение компании – который и будет определять структуру и формат хранения знаний. Скажем, для внутренних регламентов и распорядков это будет юридический отдел, а для графика отпусков – бухгалтерия или отдел кадров. Это исключает случайные ошибки и путаницу в информации.

Единый источник знаний и гибкая ролевая модель. Каким образом решения по управлению знаниями помогают выстроить успешную коммуникацию? Одна из их основных задачи – сделать так, чтобы по всем каналам транслировалась одна и та же информация – достоверная и востребованная. Чтобы это обеспечить, необходим единый источник информации, обладающий определённым рядом функций. Во-первых, он должен иметь возможность отдавать информацию в ответ на все входящие запросы вне зависимости от их количества. Во-вторых, он должен уметь забирать и консолидировать информацию из других источников, например, корпоративного сайта или CRM-системы, формируя там самым универсальную базу знаний. Наконец, чтобы обеспечить омниканальный доступ, необходимо сократить время поддержания этой базы, ограничившись наличием одной единицы статьи для всех каналов, которые эту статью могут использовать: не только поисковой строки внутри самой системы, но также мессенджеров и чат-ботов, которые могут быть с ней интегрированы. Выполнить все три требования можно за счёт гибкой настройки ролевой модели. Это означает, что внутри одной статьи каждая роль – специалист по продажам, маркетолог, работник производства – видит только необходимую для себя информацию и не тратит время на её вычленение.

За гранью корпоративной автоматизации, или Новая коммуникационная среда

Реальные эффекты от внедрения системы управления знаниями лучше всего рассмотреть на примере конкретных кейсов из разных отраслей. В сфере ритейла классическим стал пример Marks & Spencer – международного бренда со штаб-квартирой в Великобритании. Стремясь улучшить коммуникации с клиентами, они столкнулись с тем, что их контакт-центры – сначала их было 3, затем 4 – находятся в разных странах, а часть коммуникаций вообще отдана на аутсорс. Чтобы вывести уровень коммуникации на целевые показатели без внедрения системы управления знаниями, им пришлось бы увеличить штат ещё в 2 раза. В качестве альтернативы выбрано решение, сочетавшее в себе 2 системы: управления знаниями и искусственного интеллекта. С одной стороны, поиск нужной информации для обработки запросов стал быстрее и проще, с другой – удалось автоматизировать сами процессы обработки запросов. Система ИИ обеспечивает автоматическую маршрутизацию вызовов между четырьмя контакт-центрами и одновременно фильтрует нерелевантные обращения. Например, если входящий запрос не связан с товаром, он отправляется не в службу поддержки, а сразу в соответствующий отдел. Если раньше контакт-центры Marks & Spencer получали в месяц свыше 540 000 обращений, половина из которых была спамом, то теперь всего 269 000 – и все эти запросы по-настоящему релевантны. Таким образом, эффективность взаимодействия выросла в 2 раза, а ещё 81 000 процессов были полностью автоматизированы. Помимо контакт-центров, управление знаниями помогает выстроить работу подразделений field-force. Лидер клиентского сервиса в российском телекоме, компания Tele2, интегрировала систему управления знаниями с продуктовым каталогом и автоматизировала первичную миграцию данных. Основными пользователями нового решения стали не операторы контакт-центров, а сотрудники салонов связи, занимающиеся прямыми продажами.

С чего начать? Одна из основных задач, возникающих в ходе внедрения системы управления знаниями – это унификация имеющейся информации. Как правило, клиенты сталкиваются с тем, что она хранится в разных базах знаний, создававшихся в разное время и с разными целями. Также очень важно понять и учесть требования всех внутренних заказчиков, то есть подразделений, которые будут пользоваться новой системой. Таких заказчиков может быть несколько, и у каждого могут быть свои критерии производительности и функциональности. Если будущие пользователи системы находятся в различных подсетях и сегментах, их необходимо объединить и обеспечить сквозной доступ с учётом ролей и различных уровней доступа к информации. Решив все инфраструктурные вопросы, можно переходить к работе над контентом – упаковке информации в шаблоны и статьи.

Скажите, а это не больно? Самое сложное при внедрении системы управления знаниями – определиться с требованиями и выбрать решение (промышленное или самописное) и интегратора. Это именно тот случай, когда приходится долго запрягать, зато потом можно очень быстро ехать. У коробочных решений два основных преимущества: во-первых, все самые востребованные функции включены в них по умолчанию, а во-вторых, внедрение занимает очень мало времени. Были случаи, когда решение устанавливали за неделю, а контент переносили постепенно, начиная с самого основного. То же касается и каналов коммуникации: их можно подключать по очереди, начиная с самого приоритетного. В таком случае первые результаты можно получить уже через 2–2,5 месяца. С другой стороны, при выборе коробочного решения многое зависит от интегратора, поэтому важно сразу понять, насколько команда опытна, экспертна и есть ли у неё опыт внедрения таких решений в России. Вторая сложность может возникнуть при обучении сотрудников, и дело тут не в сложности интерфейса (который, по сути, представляет собой строку поиска, как в Google), а во внутреннем консерватизме. Люди, привыкшие работать «по старинке», нередко встречают любые новшества в штыки. Здесь крайне важно мотивировать сотрудников, наглядно объяснить им выгоды от внедрения нового решения, и, возможно, задуматься о креативной подаче – к примеру, в формате «Бизнес-Википедии».

Источник.



Поделиться
{{ responsive_img( url='/../../static/upload/news/detail-image.jpg',lazy=true, img_attrs={ class: "img-fluid lazy" }, formats=['webp'] ) }}

Рассылка новостей

    Продолжая пользоваться сайтом, вы даёте Согласие на автоматический сбор и анализ ваших данных, необходимых для работы сайта и его улучшения, использование файлов cookie.