О том, какие качества необходимо развивать в себе CDO, рассказывает Сьюзен Уилсон. Сьюзен – вице-президент и руководитель сегмента Data Governance и безопасности данных в Informatica.
Также читайте статью Сьюзен о роли CDO во время кризиса.
CDO играет всё большую роль для бизнеса
Сейчас, чтобы реализовать любую инициативу в бизнесе, нужно уметь хорошо работать с данными. Поэтому большинство CDO (директоров по данным) стараются фокусироваться на поиске новых возможностей извлечения прибыли для своих компаний, повышении эффективности, уменьшении затрат и рисков. Кроме того, CDO участвуют в защите данных и выполнении требований регуляторов. Стратегии по управлению данными и Data Governance становятся незаменимой базой для достижения бизнес-результатов. При этом, как никогда раньше, стало очевидным, что даже самая проработанная стратегия не принесёт пользы компании, если эту стратегию не будет поддерживать и продвигать руководство и сотрудники на местах. В последние несколько недель мне удалось поработать со многими CDO со всего мира. Это позволило мне понять, что позволяет преуспевать в управлении данными и где чаще всего находятся слабые места в инициативах Data Governance.
Что, на мой взгляд, отличает лидеров в области Data Governance от всех остальных? Прежде всего, они активно стремятся к эффективному использованию данных и развитию организации, в которой работают. У них есть чёткое понимание того, чего они хотят добиться. Кроме того, успешные CDO умеют доступно рассказать об этом видении коллегам. Важно также иметь хорошее понимание всех слабых мест в управлении данными и в бизнесе компании в целом, понимание целей всех вовлечённых сотрудников и тех выгод, которые они могут получить от Data Governance. Также невозможно не отметить, что успешные CDO умеют выстраивать отношения с вовлечёнными в проект Data Governance сотрудниками. Нужно быть готовым к тому, что не все сотрудники поймут и сразу примут стратегию управления данными. Многим, особенно в начале, может показаться, что эта стратегия представляет лично для них какую-то угрозу. Многие окажутся слишком загружены и без Data Governance, для них проект CDO станет очередным проектом, требующим выделения ресурсов. Директор по данным должен быть хорошим дипломатом, чтобы построить хорошие взаимоотношения с такими сотрудниками и добиться их поддержки.
CDO помогает добиваться бизнес-результатов
Однако, чтобы добиться успехов на позиции CDO, быть хорошим стратегом недостаточно. Не менее важно хорошо представлять себе, как эту стратегию реализовать на практике и быть готовым изменить свой подход, если этого потребуют обстоятельства. Так, например, не стоит стремиться каталогизировать все данные в компании сразу или пытаться создать бизнес-глоссарий для всех терминов, или написать все правила для определения качества всей корпоративной информации. Во всех действиях CDO должен преобладать практический подход, в том числе и в коммуникации с вовлечёнными в проект Data Governance коллегами.
Кроме того, CDO должен всегда принимать во внимание то, какую ценность принесёт его стратегия организации в целом и сотрудникам, которым из-за неё придётся изменить то, как они привыкли работать. Мне приходилось видеть, как CDO разрабатывают толстые тома стратегий без учёта корпоративной культуры своих компаний. Этот подход неэффективен. Наоборот, важно спросить себя, кто будет вовлечён в проект Data Governance, к чему они стремятся, как они привыкли работать и как можно мотивировать их работать по-другому. В качестве примера такого подхода можно привести американскую страховую компанию New York Life Insurance Company. Вице-президент этой компании Блейк Эндрюс принимал участие в одном из вебинаров Informatica. Он рассказал о том, как стратегия Data Governance в его компании позволила повысить качество данных и с их помощью добиться лучших бизнес-результатов. В самой компании такой успех связывают с хорошо продуманной системой Data Governance, в которой были учтены и доступные ресурсы, и экспертиза, и специфика самих бизнес-результатов, и доступные стимулы для продвижения управления данными.
Кроме того, такие CDO, как Блэйк Эндрюс хорошо чувствуют настроение в команде, с которой работают, стараются искать разные подходы к коллегам. А это очень важно. У CDO в запасе должно быть несколько различных подходов и тактик коммуникации и сотрудничества с разными командами, вовлеченными в программу Data Governance. Эти подходы и тактики должны учитывать проблемы, задачи, возможности и ресурсы этих команд. Всё это в свою очередь может принести очень большие плоды. Так Блейк Эндрюс отмечает: «Для нашей команды большое значение играет обратная связь от коллег. Так, несколько месяцев назад один из бизнес-аналитиков сообщил нам, что он вместе с своими коллегами смог проанализировать систему всего за несколько дней. И это при том, что раньше на такой анализ ушло бы от четырёх до шести недель. Такие истории показывают, насколько нам удалось повысить эффективность работы в нашей компании, а значит, добиться того успеха, к которому мы стремимся».
CDO должен быть настойчивым и всегда иметь план
Настойчивость – ключевая черта успешных лидеров. Некоторые CDO склонны прятаться сразу после первых неудач при попытке организовать стратегическую совместную работу со всеми отделами компании. Вместо того, чтобы продолжать такие попытки, эти директора по данным фокусируются на нескольких мелких пилотных проектах и их продвижении внутри организации. При этом тем CDO, которые проявляют настойчивость зачастую удаётся договориться с большинством руководителей компании, разработать с ними общую стратегию и план действий. Успешные CDO постоянно думают о том, как они и их офис могут быть полезны для организации в целом. И таких CDO не так-то просто заставить спрятаться и отказаться от масштабных инициатив. Настойчивость играет такое большое значение для директоров по данным из-за того, что уровень неудач в проектах Data Governance очень высок. При этом нельзя сказать, что успешность этих проектов зависит только от директора по данным и его команды.
Чтобы CDO преуспеть, ему обязательно нужна стратегия, план действий и настойчивость, чтобы этот план действий реализовать. Безусловно, сам план будет меняться из-за изменений ситуации на рынке, изменения приоритетов компании и множества других факторов. Однако CDO должен дать своей команде чёткое представление, куда необходимо стремиться, а также показать, что есть план и динамика развития. При изменении обстоятельств важно сообщить команде об этих изменениях и о том, как они повлияют на ранее утверждённый план действий. CDO придётся руководить коллегами, которые не находятся у него в прямом подчинении. Скорее всего потребуется довольно много работы, чтобы определить ожидания от проекта по Data Governance среди всех коллег и настроить эффективную коммуникацию. CDO придётся регулярной основе анализировать пользу, которую вовлечённые в проект сотрудники извлекают из его инициатив по управлению данными. На основе этого придётся вносить изменения и в сами инициативы, и в работу вовлечённых в них кросс-функциональных команд. Кроме того, возможно, придётся периодически привлекать новых сотрудников по мере того, как старые будут переходить на другие позиции или фокусироваться на других проектах.
Умение эффективно управлять кросс-функциональными командами играет большое значение для CDO. В качестве примера приведу американскую инвестиционную компанию Invesco. Вот что рассказал на одном из недавних вебинаров Рик Тернок, руководитель корпоративных сервисов на базе данных Invesco: «Мы создали совет по данным, в который привлекли руководителей различных бизнес-функций. Каждый руководитель ответственен за принятие решений по работе с данными в компании, в том числе за расстановку приоритетов, распределение ресурсов и инвестирование. Мы постарались найти баланс между долгосрочными стратегическими инициативами и проектами, которые должны принести пользу сразу (например, решение актуальных проблем с качеством данных и их неэффективного использования). Последние призваны продемонстрировать ценность Data Governance и задать вектор развития. Кроме того, важно разработать качественный план коммуникаций и управления изменениями для того, чтобы эффективно трансформировать то, как сейчас ведётся работа».
CDO должен создавать сообщества и рабочие группы
CDO должен уметь очень эффективно вовлекать в свои проекты не только сотрудников, которые находятся у него в подчинении, но и работников других отделов и бизнес-функций. Безусловно, необходим будет костяк работников, которые будут активно продвигать Data Governance в своих отделах. Обычно это специалисты, которым больше всего нужно эффективное управление данными для выполнения собственных обязанностей. К созданию офиса CDO нужно подходить так же, как вы подходили бы к управлению магазином. Безусловно, если вы открываете свой магазин, важно завоевать долю на рынке, привлечь покупателей, собрать положительные отзывы, показать, что у вас есть продукты, услуги и сотрудники, которые могут решить проблемы клиентов. При этом чем больше будет положительных отзывов о вашем магазине и чем шире ассортимент на полках, чем чаще к вам будут обращаться потенциальные покупатели.
Мне нравится пример компании UNC Health Care, которая применяет у себя модель работы на основе сообществ. На мой взгляд, такая модель позволяет CDO и сотрудникам его офиса стать ближе к тем, кто является клиентом инициатив по работе с данными. Вот как описывает этот подход Соня Джордан, менеджер по корпоративной аналитике и Data Governance в UNC Health Care: «Систему аналитики у себя мы строим по модели отдельных сообществ. Нельзя сказать, что она централизована или децентрализована. Одни сотрудники на местах занимаются операционной аналитикой и клиническими исследованиями. Другие – работают в централизованной команде ИТ и корпоративной аналитики, они выполняют задачи, связанными с данными в рамках всей организации. Мы и дальше будем развивать сообщества. Мы организуем комитет по дальнейшему планированию сообществ, создадим рабочие группы вокруг различных доменов данных и отдельных инструментов, постараемся обеспечить более лёгкий доступ для разработчиков к корпоративному хранилищу и инструментам Data Governance. Мы уже настроили единую систему определения приоритетности задач и инвестиций в них, и выработали модель управления аналитикой».
