Станислав Уштей: «Что самое ценное для организации, которая не собирается «умирать»?»

6 сентября эксперты DIS Group провели вебинар «DATA GOVERNANCE Бизнес-процессы – что первично? Офис Chief Data Officer (CDO). Кто? Где? Зачем?». Для тех, кто не успел подключиться к вебинару, Cтанислав Уштей, старший аналитик подразделения консалтинга DIS Group, подготовил обучающие статьи. Станислав хорошо знаком с корпоративными структурами крупнейших российских компаний и знает, какие из них самые успешные.

Хотите знать больше? Смотрите запись вебинара.

Что сложнее всего сделать организации, которая готова решать проблемы своего развития и не собирается «закрывать на них глаза», чтобы они из нормальных превратились в аномальные и в конце концов довели до катастрофы и неминуемой смерти.

Вот что говорит по этому вопросу доктор Адизес (Гуру менеджмента, основатель Adizes Institute): «Чтобы организация была эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, она должна иметь полноценную систему управления». При этом, под такой системой, доктор Адизес имеет ввиду инструменты, позволяющие решать сегодняшние проблемы и быть готовыми решать завтрашние, позволяющие работать с нормальными проблемами и не допускать наличия аномальных.

Некоторые проблемы, возникающие в организации, являются вполне нормальными, в то время, когда другие – аномальными. Нормальные проблемы – это как возрастные прыщики, поскольку организация вскоре перерастет их. Сосредоточить внимание необходимо на решении аномальных проблем, потому что они будут препятствовать её здоровому развитию.

(И. Адизес)

Или иными словами – иметь Систему управлению достаточно гибкую, чтобы управлять изменениями организации на любом этапе её жизненного цикла и обеспечить процветание.

Расцвет-Взрослость – оптимальное состояние Жизненного цикла организации. Организации, находящиеся на этой стадии, управляемо растут как с точки зрения объемов бизнеса, так и с точки зрения прибыльности. Первая задача организации состоит в том, чтобы добраться до Расцвета, вторая – в том, чтобы как можно дольше удержаться там. Если руководство не будет принимать обдуманные шаги, необходимые для удержания организации на стадии Расцвета, организация начнет стареть.

(И. Адизес)

Итак, любой организации нужна Система управления – инструменты работы с «проблемами & изменениями».

Безусловно «проблемы & изменения» существуют вокруг бизнес-объектов и связаны с управляющими ими Бизнес-функциями – их архитектурой, уровнем зрелости, эффективности.

Если считать, что Бизнес-функция – это методологии, технологии, ресурсы и структуры, обеспечивающие управление уникальным бизнес-объектом и достижение соответствующих бизнес-целей – то организацию можно представить как уникальный набор Бизнес-функций, обеспечивающих реализацию Миссии организации, а умение управлять этим «уникальным набором» как единым целым – Системой её управления.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – НАИБОЛЬШАЯ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Если рассматривать Бизнес-функцию как самостоятельную Сущность, представляющую для организации ценность, необходимую для достижения её целей – то легко согласиться, что Бизнес-функция является первичной системой управления на уровне которой осуществляется управление  конкретными бизнес-объектами, будь то цели или риски, данные или знания, контрагенты или комплектующие материалы, скважины или буровые вышки и т.д. – «Management»

То есть мы можем говорить о Системе управления организации и как об управлении на уровне отдельных бизнес-функций – «Management», так и на уровне управления совокупностей Бизнес-функций – «Governance» (управление-управлением).

Очевидно, что для этих типов управления «Management» и «Governance» – абсолютно различны ответственности и решаемые проблемы, скорости изменения и необходимость трансформаций.

Очевидно, что «управление-управлением» – «Governance» требует постоянного и динамичного изменения, вызываемого всё новыми и новыми проблемами, которые бросает рынок и внешняя среда, которые ставят задачи вывода и удержания организации на уровне «Расцвет-Взрослость». То есть – это то, что должно постоянно перестраиваться, не давая организации застыть «как муха в янтаре», это то, что можно и нужно завязывать на личность руководителя и его глобальной компетенции (управленческой роли[1]): или рисковать и выбирать пути развития бизнеса (предприниматель), или обеспечивать стабильность производства (производитель), или получать синергетический эффект от синтеза и интеграции (интегратор), или администрировать и контролировать деятельность (администратор). В данном случае руководитель определяет каков будет состав и характеристики бизнес-функций, чтобы они служили ему.

Очевидно, что «управление бизнес-объектами» – «Management», требует формализованности и методичности, постоянного и постепенного взросления, наращивания уровня зрелости методологий и технологий, процессов и взаимодействий, организационных и ролевых структур. То есть это то, что не может создаваться, разрушаться или полностью перестраиваться «каждые две минуты», это то, что нужно аккуратно взращивать и защищать от личностного влияния «вновь прибывших» руководителей, желающих лично всё сделать с «нуля», «разрушить до основанья, а затем…». В данном случае бизнес-функция определяет, каким должен быть менеджер, чтобы он служил ей.

Если мы говорим о ситуации смены генерального директора и первых лиц организации – то это означает, что это безусловно жёсткое потрясение для организации, является поиском наиболее сбалансированной Системы управления – наиболее сбалансированного ролевого состава Системы управления организацией (Governance), которая обязана вывести или удержать организацию на уровне «Расцвет-Взрослость». И здесь понятно, что новые люди будут реализовывать основные стили управления (предприниматель – производитель – интегратор – администратор) каким-то новым способом, приближая свою деятельность к ИСКУСCТВУ. В данном случае необходима именно смена индивидуума, его философии, его энергии, его видения не только своей роли, но и МИРА.

Но смена командования не должна менять свойств корабля, на который оно призвано. Это значит, что состав бизнес-функций, неважно операционных или управляющих, их предназначение, предоставляемые ими сервисы (ценности), их методологии, технологии, ресурсы и структуры – должны продолжить своё постоянно-поступательное и постепенное взросление, наращивание уровня зрелости.

Вновь пришедший состав высших руководителей может поменять или сохранить менеджеров бизнес-функций. Кому с кем удобно работать – это проблема личного комфорта, и она важна для командообразования. Но смена Системы управления на уровне «Governance» НИ ПРИ КАКИХ ОБСТАЯТЕЛЬСТВАХ – НИ ПРИ КАКИХ – не может приводить к полному демонтажу ранее созданных бизнес-функций, ни операционных, ни тем более управляющих, не может вызывать полню перестройку их архитектуры и регламентно-методической базы.

ПОЧЕМУ? – ОТВЕТ ПРОСТ!

Бизнес-функция – это методологии, технологии, ресурсы и структуры. На создание и ввод в промышленную эксплуатацию одной, любой, даже самой простой бизнес-функции, уходит минимум 2-3 года (этап проектирования и этап запуска-разворачивания-адаптации) – это миллионы затраченных рублей, это сотни потраченных человеко-лет своего персонала и привлечённого на внешнем рынке, это закупленные производственные и ИТ-мощности. Любая созданная бизнес-функция является интеллектуальным инструментом организации – бриллиантом, входящим в состав Системы управления организации.

Организация должна всеми способами защищать свою интеллектуальную собственность – она не может себе позволить отдать уже созданную бизнес-функцию на произвол менеджера, даже пусть и очень талантливого, чтобы он переделал её под своё видение – менеджер должен служить, бизнес-функции, а не наоборот.

БИЗНЕС-ФУНКЦИЯ – ЭТО ТО, ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНА ОБЕРЕГАТЬ КАК СВОЁ ДОСТОЯНИE, КОТОРОЕ ОНА ДОЛЖНА ПОСТОЯННО ПРЕУМНОЖАТЬ, А НЕ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЯТЬ В УГОДУ КОНЬЮКТУРЕ МОМЕНТА И УЖ ТЕМ БОЛЕЕ НЕ ТЕРЯТЬ В СЛЕДСТВИИ ТАКИХ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЙ.

Умение же проектировать Бизнес-функции, встраивать их в общую архитектуру организации, сохранять их как НАИБОЛЬШУЮ ЦЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦЦИИ и гармонично развивать становиться приоритетной задачей высшего руководства организации. В рамках этой задачи, высшее руководство получает общую интеграционную площадку для взаимодействия и инструменты, позволяющие решать сегодняшние проблемы и быть готовыми решать завтрашние, позволяющие работать с нормальными проблемами и не допускать наличия аномальных.

Если вы хотите узнать, как строятся бизнес-функции, относящиеся к области управления корпоративными данными, такие как «Управление НСИ и мастер-данными», «Управление качеством данных» «Управление архитектурой данных» «Управление безопасностью данных» и др.

Если вы хотите узнать, как строятся бизнес-функции, относящиеся к области управления корпоративными знаниями, такие как «Управление знаниями о бизнес-процессах», «Управление знаниями о продуктах», «Управление знаниями о персонале» и др.

Если вы хотите разобраться, как связывать различные бизнес-функции между собой и обеспечивать их постоянное совершенствование в рамках единой управляющей бизнес-функции и в конечном счёте в рамках единой Системы управления организации.

Если вас интересуют эти проблемы и задачи – обращайтесь к компании DIS Group, которая предлагает все необходимые решения в области создания управляющих и операционных Бизнес-функций, обладающих как методологической, так и технологической составляющими и представляющих инновационные подходы в области создания Системы управления организации.

^[1]  Стили управления (управленческие роли) указаны в соответствии с методологией Адизеса